Synergies

contraintes écologiques, de la forte concurrence de prix et du manque d’innovation de ses produits afin de remédier à la stagnation de son chiffre d’affaires. En outre, la production sur deux sites différents génère des coûts supplémentaires et empêche la synergie entre les différentes équipes. Suite à l’arrivée de la nouvelle direction, des problématiques relatives à la rémunération, la performance ainsi qu’à la culture du groupe ont été mises en avant. La filiale est aujourd’hui confrontée à de nouveaux

dans d'autres domaines d'activités. b. Intérêts Nouvelles sources d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunités. Utiliser ses compétences dans d'autres domaines d'activité et rechercher de nouvelles compétences. Recherche de gains de synergie. Diminution du risque qui est réparti. Réalisation d'économies d'apprentissage. Flexibilité stratégique. c. Limites Incertitude et complexité croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un mauvais secteur. Diminution de la rentabilité

logique d’intégration verticale. Tout d’abord nous avons le pôle « ciment » qui est le cœur de métier du groupe Lafarge. Aussi, il existe une réelle synergie entre ce pôle et le pôle « Granulat et béton ». En effet, les carrières du groupe appartenant à la branche ciment fournissent les matières premières qui entrent dans la composition du béton. Cette synergie apparaît une fois de plus à travers le fait que Lafarge produit la moitié du papier utilisé pour la production de plaques de plâtre. De fait,

de stratégie de domination par les coûts, cette stratégie conduit souvent à une production ou une distribution de masse en grande série de façon à atteindre la taille suffisante ou la taille critique qui permette à l’entreprise de bénéficier de synergies. 2. La domination par les coûts et la taille critique La taille critique est la dimension minimale que doit atteindre une entreprise pour s’introduire, survivre ou se développer sur un marché. On parle aussi de « masse critique » ou de « seuil

Canadair en 1986. 2. La diversification horizontale de renforcement ou de spécialisation L’entreprise aborde ici des domaines d’activité différents de son activité principale. Ces nouvelles activités s’appuient souvent sur des synergies et des complémentarités. L’exemple de la diversification hôtelière qu’ont pratiquée les compagnies aériennes est révélateur à cet égard. La réunion des deux activités permet d’offrir au client un produit complet, correspondant à son besoin. La

répartir les risques sur des produits et secteurs différents. Par le choix de la diversification, l’E changera de métiers et/ou élargie celui qu’elle métrise, elle va devoir acquérir les compétences de ce nouveaux champs d’activités ou rechercher les synergie avec sont 1er métier. (Ex: la firme Mont-blanc, qui dans ce métier initiale eté spécialisé sur une niche qui été la fabrication des stylo de luxe peut à peu la firme mont-blanc c’est tourné vers de nouveaux marché du luxe tel que les montres, les

stratégique, font appel à un nouvel ensemble de savoir-faire; il s’agit donc ici d’une diversification. En effet, de manière générale, toute entreprise ayant opté pour une stratégie de diversification exploite des éléments de synergie tirés de son activité principale (la synergie étant la combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont misent en œuvre plus efficacement); ce qui est le cas de l’entreprise étudiée, à savoir Pyrenex. Cette dernière s’est donc servie de sa position dominante

s’est réorganisé en trois niveaux de gouvernance commerciale afin de développer les synergies escomptées. Ainsi, en matière d’organisation, on distingue trois niveaux de gouvernance commerciale qui se déclinent comme suit : 1- ‪’’ le commercial commitee’’‬ qui définit les orientations et le cadrage stratégique de la coopération entre Air France et KLM. Ce comité contrôle la mise en place des synergies ainsi que les plans d’actions en délégations. 2- ‪Les ‘’Area commercial Comittees’’

potable à grande échelle et commerciale puisque c’est un secteur stratégique extrêmement rentable.                  Véolia Propreté (services de propretés et de logistiques, traitements des déchets et possibilité de les transformer en énergie => Synergie avec Véolia Energie): -                     Le marché est en pleine expansion. En effet, il parait nécessaire de multiplier le tri et le recyclage des déchets en matière environnementale, mais aussi puisque ceux-ci représentent un avantage en matière

maintenance) et les clients étaient mécontents. Intégration de filières * La 2nde : on regarde les filières parallèles aux nôtres : on est dans des techno différents. On privilégie les techno synergies, qui utilisent partiellement des ressources communes. Les activités/ressources en synergie peuvent êtres (cf General Electric qui a 27 métiers différents et qui a toujours été rentable, conglomérat : global compagny : leurs ressources sont conçues au niveau mondial. L’activité qui lie tout