Tableau De Bord Prospectif Avantages Limites

les autres formes de contrôle. 5 E. Conclusion : 6 II. L’évolution des outils 6 A. La nouvelle définition des objectifs, la Performance et son pilotage 7 B. La nouvelle planification financière ou « business plan » 9 C. Le tableau de bord 10 D. L’évolution de la notion de création de valeur 12 E. Les outils de pilotage de l’activité 13 F. La gestion de projet 15 III. Conclusion générale 16 Le contrôle de gestion : à l’origine Définition : A l'origine

les objectifs ; est particulièrement confronté à cette turbulence de l’environnement. Nous essayerons dans le cadre de cette communication d’étudier le rôle de l’information dans le changement du système de contrôle de gestion, de montrer les limites des pratiques traditionnelles du contrôle de gestion face à une évolution des critères de mesure de la performance organisationnelle et de déterminer le nouveau rôle du contrôleur de gestion dans ce contexte de mutation. Le développement de ces

Individualisme  Différenciation  Complexité  Réconciliation  il y a confusion dans l’appréciation des valeurs partagées.  Mais les acteurs d’aujourd’hui s’inscrivent dans de petits groupes . • Ils passent souvent d’un groupe à l’autre. Ce qui limite la logique individualiste    Règne de la compétitivité & de la Compétence Afin de briser les structures passées, trop rigides, les firmes recherchent un personnel de plus en plus complexe (Ultra-compétence). Principales compétences recherchées:

de disposer d'une approche de gestion globale des risques. Ce la consiste à identifier toutes les sources de risque pouvant menacer les objectifs stratégiques de l'entreprise ou inversement représenter des opportunités susceptibles de procurer un avantage concurrentiel. Les législations nationales commencent également à prendre en compte certains aspects des risques d'entreprise et éditent des règlements en la matière. Il peut s'agir d'améliorer l'efficacité de l'allocation des ressources, d'assister

capitaux apportés par les actionnaires; * Le ROI (Return On Investment) mesure la rentabilité économique. Le tableau de bord operationnel est un instrument d’information à court terlme contenant les infos essentielles pour que les responsable puivent suivre leur gestion. Kaplan (prof de compta Harvard) et Norton (dirigeant d’un cabinet de conseil) ont mit au point le tableau de bord prospectif qui envisage à la fois le long et le court terme. Les styles de direction Les caratéristiques de l’entreprise

INGENIERIE DE FORMATION RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES MODULE N°: TITRE DU MODULE: TABLEAU DE BORD SECTEUR : TERTIAIRE SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION D'ENTREPRISE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE 0 ISTA.ma

et suivi par la performance Rapports sur la performance Document stratégique Elaboration d’une stratégie 9 Perspective pluriannuelle 9 orientations stratégiques Détermination des programmes 9 Ensemble cohérent d’actions 9 Définis en nombre limité Définition des Fixation des objectifs 9 définis en indicateurs de performance fonction 9 Fiche technique de des finalités d'intérêt documentation sur chaque indicateur général 9 Fixer des cibles de Mesure des résultats 9 Système d’information

moyens mis en œuvre. Cela demeure un champ d'investigation important car leur maîtrise / réduction demeure un enjeu important pas encore traité de façon exhaustive. LES TABLEAUX DE BORD Le besoin auquel répond le tableau de bord est différent du besoin auquel répond le contrôle budgétaire. Le tableau de bord permet à chaque responsable d'obtenir des données quantitatives, qualitatives et financières très variées qui permettent de reconduire son action. C'est un système d'information qui

Présentation des tableaux de bord, méthodologie de conception, et exploitation……6 Section 1 : Présentation des tableaux de bord…………………………………………………6 I. Définition et caractéristiques des tableaux de bord………………………….7 II. Tableau de bord : Outil de contrôle de gestion………………………………9 III. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord et ses avantages………………10 Section 2: Conception des tableaux de bord……………………………………….11 I. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord…………………12 II. Démarche de

recherches sur l’instrumentation de gestion et porte sur l’analyse approfondie de la Balanced Scorecard et de son introduction dans une administration de l’Etat. Les résultats auxquels nous avons abouti contribuent à la connaissance des conditions et limites du transfert d’un outil de pilotage de la performance vers la sphère publique. Ils concourent également à la compréhension des spécificités de la gestion de la performance dans les administrations centrales notamment dans le contexte actuel marqué