Tableau De Bord Sloan

recensement méthodique de tous les paramètres en jeu. Dans le cadre de mon travail, je construis des scénarios pour l‟avenir. Je m‟appuie sur des outils et des techniques pour analyser l‟environnement de mon entreprise (diagrammes, matrices, tableaux de bord, benchmarking, etc.). Il est généralement préférable de reporter une décision, plutôt que de ne pas examiner attentivement les alternatives possibles. J‟encourage les occasions informelles d‟échanges entre mes collaborateurs. Mon entreprise est confrontée

même des unités stratégiques ? Le développement, déjà ancien, de la DPO (direction par objectifs) et de la DPPO (direction participative par objectifs), puis plus récemment d’autres mécanismes de pilotage par objectifs (EVA et certains tableaux de bord) semblent répondre par l’affirmative. Les objectifs peuvent alors être décomposés entre les différents responsables opérationnels et, dans un second temps, le niveau de performance à atteindre est négocié par chacun. Mais l’affectation d’un objectif

tel-00421617, version 1 - 2 Oct 2009 Liste des tables Tableau 1. Quelques travaux relevant de l’approche basée sur les coûts. ................................................... 47 Tableau 2. Les forces et les freins de l’externalisation des activités hospitalières ...................................... 55 Tableau 3. Les aspects étudiés de l’externalisation des activités hospitalières ............................................ 56 Tableau 4. Synthèse des travaux portant sur l’externalisation dans

WHILE, l’op´rateur AND est s´quentiel. La variable bool´enne d e e e rep`re si la suite donn´e en argument repr´sente la derni`re partie de l’ensemble e e e e E, a savoir E lui-mˆme. ` e Analysons le coˆ t d’un appel de la proc´dure Suivante, sur le tableau x, mesur´ u e e par le nombre de comparaisons x[i] = 1. Le coˆ t est n lorsque les x[i] valent 1 pour u 1 ≤ i ≤ n, c’est-`-dire lorsque l’on a atteint la derni`re partie. Le coˆ t est aussi a e u n lorsque x[1] = 0 et les autres ´l´ments de x valent

dispersion 7- Graphe/charte de contrôle. Pour analyser une performance il est possible de vérifier la performance à partir d’une carte de contrôle. Aux U.S.A l’américain Walter A. Shewart a utilisé les variantes telles que : le suivi de 8 tableau de bord, contrôle statistique de processus (C.S.P) qui est une méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure à l’aide des techniques statistiques un processus pour déterminer s’il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel

de dispersion 7- Graphe/charte de contrôle. Pour analyser une performance il est possible de vérifier la performance à partir d’une carte de contrôle. Aux U.S.A l’américain Walter A. Shewart a utilisé les variantes telles que : le suivi de 8 tableau de bord, contrôle statistique de processus (C.S.P) qui est une méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure à l’aide des techniques statistiques un processus pour déterminer s’il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel

la productivité interne des usines, des ateliers, des postes de travail, et aussi l’évaluation des rendements et du contrôle des coûts; - la circulation des inf ormations destinées aux responsables, accompagnées de commentaires, tableaux de bord, synthèses périodiques d’activités... - le contrôle de l’exécution des budgets annuels, ou mensuels; de même que l’analyse des écarts et la recherche d’éventuelles actions correctives; - la valorisation des encours, et d’une f açon générale,

compétitivité. La performance est évaluée par l’aménagement d’outils comme le tableau de bord (prospectif5), qui récapitule les critères retenus par l’entreprise pour contrôler ses résultats. Il permet d’établir des comparaisons et des analyses pour les futurs projets. De plus, il renforce la transparence, créé de la valeur et facilite l’élaboration et l’exécution de la stratégie. Le contrôle de gestion (vu par Sloan) permet de suivre régulièrement la performance et de comparer ses indicateurs stratégiques

coordonnées dans le BM : : l’utilisation des ressources et compétences, la définition de l’offre aux clients et l’organisation (Lecocq, Demil, & Warnier, 2006). Les différentes définitions de modèle d’affaires citées sont résumées dans le tableau cidessous. Tableau n° 1 : définitions des business models Venkatraman & Henderson, (1998) The business model is a coordinated plan to design along all three [dimensions needed in the knowledge economy] : the customer interaction vector, the asset configuration

budgétaire, jugés trop bureaucratiques, sont mis en question (Mintzberg, 199414). Ils sont souvent complétés par des dispositifs visant des interactions transversales, dans un cadre plus souple, réactif et informel. En particulier, les tableaux de bord expriment le soucis d'une plus grande réactivité, fondée sur une identification précoce des dérives relatives à des phénomènes non exclusivement financiers. Ils permettent notamment de suivre des indicateurs tournés vers le marché et des indicateurs