Tableau de bord

non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. La force d’un système de pilotage stratégique réside dans sa capacité à intégrer dans sa démarche le management des paradoxes auxquels sont confrontées la majorité des entreprises 1 :  Vision à long

 MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Master : « Management Audit et contrôle de gestion » Sous le thème : Conception d’un outil de pilotage multidimensionnel : Cas du Tableau de Bord Prospectif pour le groupe yazaki Dédicaces A toi chère mère, Je dédie ce travail à toi chère mère jamais je ne saurais m'exprimé quant aux sacrifices et aux dévouements que tu consacres à mon éducation et mes études .les mots expressifs restent faibles pour énoncer ma gratitude

Livr e Blanc Tableaux de Bord de Pilotage ! Pour une meilleure gestion des performances dans toute l’entreprise Sommaire Avant Propos..................................................................................1 Introduction ....................................................................................3 Les attentes couvertes par un tableau de bord ..........................5 Alignement .....................................................................................

Les indicateurs de la performance L'indicateur doit être choisi en fonction de l'objectif stratégique qu'il soit quantitatif ou qualitatif car il sert à orienter les décisions. Les tableaux de bord sont apparus aux Etats-Unis dans les années 1950 sous l'influence d'Alfred Sloan. Un tableau de bord classique permet de mesurer uniquement la performance commerciale et financière avec des indicateurs de moyens, de résultats, d'environnement. Selon Robert Kaplan et David Norton, le « Balanced Scorecard »

l'entreprise. De nombreuses entreprises font un effort pour communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau du top management et les activités quotidiennes des salariés. Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre stratégie et actions opérationnelles. Domination des indicateurs financiers La gestion s’appuie en permanence sur des mesures. Le plus souvent ces

................................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................ 3 La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : ............ 4 Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : ....................................................................... 5 La méthode OVAR et le système ATPI WARE: .......................................................

investissement, il y a notion de rentabilité. Créer de la valeur c’est dégager suffisamment de marge pour couvrir le cout de nos capitaux. La carte stratégique de Kaplan et Norton s’appelle aussi le « balanced scorecard » = tableau de bord équilibré. (Tableau de bord prospectif : TBP) Perspectives financière, client, process, apprentissage. On mesure par la rentabilité des capitaux investis. (ROI : return on investment, ROE : return on equity) On propose de créer de la valeur pour le client

(qualités). C'est pou cela que la performance comporte plusieurs indicateurs : les qualités et les axes d'un tableau de bord. Un tableau de bord c'est une outil de communication pour permettre la transversalité, qui dans une entreprise permet de vérifier la bonne marche des différents services et d'en assurer le pilotage. A- Les qualités et limites d'un tableau de bord : Un tableau doit être simple (clair, illustratif, facile d'accès, et contenir un petit nombre d'indicateur) fiable (données

performante si elle réalise les résultats attendus qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs stratégiques. Pour mesurer sa performance, l’entreprise utilise des indicateurs. Ses indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer leur lisibilité. Le tableau de bord et un outil de management qui met en évidence les résultats atteints afin de les évalués et de déclencher des actions correctrices nécessaire afin de pouvoir accomplir la stratégie et la finalité de l’entreprise. Distinguer

atteindre, en prenant toutefois une politique en adéquation avec la situation. 4. Le tableau de bord traditionnel est un outil de pilotage réalisé par les contrôleurs de gestion et destinés aux dirigeants. Le tableau de bord prospectif est un outil qui permet d’avoir une approche selon 4 axes complémentaires et interdépendant (financier, clientèle, processus interne, apprentissage et croissance). Le tableau de bord prospectif traite l’ensemble des dimensions d’une entreprise sans se limiter aux