Tableau Pestel

TROMER ? Quelles évolutions préconisez-vous ? Justifiez votre proposition. (4 points) 5- Commentez la manière dont l’entreprise évalue sa performance et proposez une amélioration essentielle à apporter. (4 points) 6- Quels seraient les apports d’un tableau de bord prospectif du type NORTON et KAPLAN pour l’entreprise TROMER ? (3 points) « Le cas TROMER » ANNEXE 1 ANNEXE 2 ANNEXE 3 ANNEXE 4 ANNEXE 5 : ANNEXE 6 : ANNEXE 7 : BTS S.T.1 C. 1 et C.2 Le 17/12/10 DEVOIR N°3

No. 2, pp. 255-297. Bessire, D. and Baker, R. (2005), "The French Tableau de bord and the American Balanced Scorecard: a critical analysis", Critical Perspectives on Accounting, Vol. 16 No. 6, pp. 645-664. Bogsnes, B. (2008), Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential Wiley and Sons, London. Bourguignon, A., Malleret, V. and Nørreklit, H. (2004), "The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimension", Management Accounting Research

Applications dans Excel lors de la génération d'un tableau croisé dynamique. Le code généré peut être édité et modifié pour contrôler la formation du tableau. Il faut commencer par sélectionner une plage de cellules : Range(« A1:E16 »).Select Puis il faut créer le tableau. L'objet associé s'appelle PivotTables : ActiveWorkbook.PivotCaches.Add(SourceType:=xlDatabase, SourceData:= "Feuil1!R1C1:R16C5").CreatePivotTable TableDestination:="", TableName:= "Tableau croisé dynamique2", DefaultVersion:=xlPivotTableVersion10

L'exploitation de la base client comme levier de performance Qui dit satisfaction pense souvent fidélité mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%. Un client peut donc être satisfait, ce n’est pas pour autant qu’il va devenir fidèle. Le client trouve, en effet, tout à fait normal d’être satisfait, car si la satisfaction

évoluer en organisation proactive plutôt que réactive. Face à cette nécessité, l’article propose d’étudier les axes susceptibles d’influencer la performance des cabinets d’expertise comptable et ceci à partir de deux modèles, le balanced scorecard (ou tableau de bord prospectif) de Kaplan et Norton (1992) et celui de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994). Nous présenterons dans un premier temps la notion de performance organisationnelle. Nous discuterons ensuite des modèles du balanced

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation

sortir le tableau global des résultats. Pour cela cliquer sur résultat, puis cocher tableau récapitulatif. |[pic] |[pic] | |[pic] | Deuxième partie repérer les questions importantes. Les sortir, pour cela résultat et tableau à plat. Pour

non-métal 32,1 Soufre S solide non-métal 35,5 Chlore Cl gaz diatomique très réactif 39,9 Argon Ar gaz monoatomique Très peu réactif En examinant ce tableau, on remarque que les propriétés chimiques des éléments mentionnés se répète = PERIODICITE La variation des propriétés des éléments lors que la masse atomique est croissante que l’on observe du Li au Ne se répète du Na à Ar Cette périodicité

et ratios de gestion UU1.3. 2 2 2 29 30 Les autres calculs de rentabilité UU1.5. UUa- La rentabilité par activité UUb- La rentabilité par segment de clientèle 3 30 30 UU2. UU2.1. UU2.2. Budget et tableau de bord Le budget Le Tableau de bord de la Direction Générale UUSection 2 : Le contrôle de gestion à la BMCI 3 3 3 32 UU1. Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI 3 UU2. Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP

......................................... 36 V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. ................. 38 5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION ...................................................................... 38 5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION ........................ 38 5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE ....................................................................... 39 VI. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD ...........................................