Theme Le Suivi Du Budget D Investissement

MEMOIRE MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION Thème : Mise en œuvre de la méthode de budgétisation à base d’activités (ABB) au niveau d’une Agence Commerciale de l’Office National de l’Electricité ENCADRE PAR : MR KHALKI Mohamed Abdelmjid ELABORE PAR : ENNAQADI TUTEUR DE L’ISCAE : MR Abdelghani BENDRIOUCH 0 Novembre 2006 SOMMAIRE Remerciements Introduction Présentation de la problématique 2 3 5 Première Partie : CH 1: présentation des l’office national

CHAPITRE 2 : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA SISEP 13 I - L'ORGANIGRAMME 13 II - LES ORGANES DE GESTION 13 DEUXIÈME PARTIE: LA GESTION DE LA TRÉSORERIE DANS UNE ENTREPRISE : CAS DE LA SISEP 18 CHAPITRE 1: LA TRÉSORERIE DANS L'ENTREPRISE 19 I - LE BUDGET DE TRÉSORERIE 19 II - LES SOURCES DE FINANCEMENT DE LA TRÉSORERIE 28 III - LES MOUVEMENTS DE LA TRÉSORERIE 31 IV - LES EXCÉDENTS ET LES DÉFICITS DE TRÉSORERIE 41 V - ANALYSE DE LA TRÉSORERIE 42 CHAPITRE 2: LA GESTION DE LA TRÉSORERIE À LA SISEP 44

4ème millénaire avant J.C. au temps SUMERIENS ;  Dès qu’il y a gestion d’un patrimoine il y a contrôle.  Les 1ères prémices d’une remontent au XV ème siècle dans les manufactures de textile Italiennes.  Le contenu du CG est limité au calcul et au suivi de l’activité économique : élevage et tissage. Plan de l’intervention 1 – Rappel des étapes de construction du contrôle de gestion (CG) ; 2 – Les outils utilisés par le C.G. 3 – Le système de C.G. 2EME ETAPE  La technique comptable d’élaboration

la réflexion sur les choix Anticiper Quelle valeur optimum pour le contrôle de gestion ? BESOINS ET SOLUTIONS Besoins… … solutions « Bottom Up » une démarche du Cigref de référentiel des coûts « Top Down » une démarche de « priorisation » des investissements 11 12 12 13 14 15 15 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 27 28 29 29 30 35 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 6. PERSPECTIVES ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE DE POSITIONNEMENT POUR L’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DE COÛTS 37 ANNEXE 2 : THÉMATIQUES ET RÉFLEXIONS

Notons que ce chiffre a connu des variations importantes au cours des dernières années. Celles-ci étant essentiellement dues aux exigences et au nombre de spectacles différents. Par ailleurs, pour croître, le Cirque a dû effectuer de nombreux investissements. Le montant de ces derniers a atteint plus de quatre millions de dollars en 1990, dont plus de la moitié a été consacrée à la construction d'un nouveau chapiteau de 2 500 places, soit 800 de plus que le précédent. La construction de ce chapiteau

la réflexion sur les choix Anticiper Quelle valeur optimum pour le contrôle de gestion ? BESOINS ET SOLUTIONS Besoins… … solutions « Bottom Up » une démarche du Cigref de référentiel des coûts « Top Down » une démarche de « priorisation » des investissements 11 12 12 13 14 15 15 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 27 28 29 29 30 35 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 6. PERSPECTIVES ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE DE POSITIONNEMENT POUR L’ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DE COÛTS 37 ANNEXE 2 : THÉMATIQUES ET RÉFLEXIONS

par un encadrant qualifié de l’office. Ce stage consiste, en premier temps, à connaître la direction de contrôle de gestion leurs activités en général, en deuxième temps, de mettre en place un analyse et un suivi du projet d’entité de la direction de formation et compétence (DFC). Le choix du thème n’a pas été arbitrairement mais en harmonie avec les orientations de l’office . 1 Rapport de stage de fin d’études Dans ce présent rapport on va vous présenter en premier lieu l’ONE ensuite un aperçu

..............................39 3.3 - Synthèse de l’offre des parcs de loisirs rhônalpins.................................66 3.4 - Synthèse et bilan de l’analyse des parcs de loisirs................................ 69 IV - Les projets de parcs à thème et de loisirs rhônalpins............................ 70 4.1 - Méthodologie de l’analyse.....................................................................71 4.2 - Synthèse des mini-audits..........................................................

produits : département autonome. Processus de recherche des nouvelles idées. S’occupe aussi du lancement. Au bout de 2 ans, ce produit est ré intégré dans la gamme d’un chef produit. * Les « venture teams » : équipes commando de produits nouveaux. Thème 1 : Le marché et la génération des idées Comment évaluer l’attractivité d’un marché ? * Taille du marché. * Evolution possible du marché : si le marché est saturé, pas de potentiel de développement. Voir taux de pénétration (nombre de consommateurs

composé de salarié qui travaille dans le secteur du BtoB. Ainsi, les évènements internes peuvent être courant pour rassembler et créer une cohésion entre les membres d’une même société. C’est de là que l’idée d’organiser des courses (classiques ou à thème) pour ces entreprises grâce à une application, nous est venu. De part les différents parcours et profil, nous sommes à même de réalisé ce projet. - - 2. Benjamin BOUANICHE qui sera le responsable communication & marketing, acquiert ses compétences