These Tableau De Bord Pilotage

rémunération variable peut également être envisagée comme un instrument de flexibilité, à condition qu’elle soit réellement variable dans les faits. Elle débouche sur des formes de plus en plus diversifiées et sophistiquées dont la mise en œuvre et le pilotage sont déterminants dans la recherche de performance de l’organisation. La quatrième partie développe les systèmes de rémunération collectifs, l’actionnariat et l’épargne salariale. Son but est d’examiner à la fois les véritables apports de ces différentes

for the pro company but also a project success factor by supposing that the company conveys a bad image near general public and authorities decision markers in the field of ecology, the company may not obtain a project to clean worn water. For these reasons, it seemed to us adapted to cover this subject of kind to show the complementarities between the communication structured such as one finds in the processes of management of the projects and programs, and the total communication of the company

      MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT DU SPORT.  ________________________________________________________________________________    INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Thèse Présentée par ELMOSTAFA BAHLIOUI MEDECINE DU SPORT : PILIER DE DEVELOPPEMENT DU SPORT NATIONAL (Cas Du RAJA DE CASABLANCA) Encadré par : Pr : OMAR DRISSI KAITOUNI Avril 2011       MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT DU SPORT.  ________________________________________________________________________________ 

..................... 117 6.1. Cadre de pilotage, de mise en œuvre et de suivi-évaluation ........................................... 117 ii 6.1.1. Pilotage et gouvernance ...................................................................................................................... 117 6.1.1.1. Comité d’Orientation Stratégique (COS) .................................................................................. 118 6.1.1.2. Comité de Pilotage (COP) .................................

deuxième partie, intitulée « la contribution de l’audit interne à la gouvernance de l’entreprise en contexte international », compte elle aussi quatre chapitres. Le cinquième chapitre précise le concept de « corporate governance », puis défend la thèse selon laquelle, sous certaines conditions, le comité d’audit serait le garant d’un jugement objectif de la part de la fonction d’audit interne vis-à-vis du processus de gouvernance d’entreprise. Le sixième chapitre, lui, s’interroge sur l’influence

concepts d’EVA (Valeur Ajoutée Économique) et de MVA (Valeur Ajoutée Marché) ..........................................................................67 L’exemple de Rhône-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratégies fondés sur l’EVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalités et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers................

activités de transports en louant un navire, quand il signe le contrat de transport avec le chargeur, en ce cas, l’affréteur à temps peut être aussi NVOCC. Par ailleurs, dans l’affrètement au voyage, l’affréteur loue une partie ou la totalité de la place à bord du navire du fréteur, en transportant de marchandise depuis un port vers un autre, c’est l’affréteur qui paie les frais contractuels de transport. Mais si l’affréteur a signé le charte-partie au voyage, puis l’affermataire comme transporteur émet le

interne 1. Définitions du contrôle interne 2. L’objectif du contrôle interne 3. Les éléments du contrôle interne 3.1. L’environnement du contrôle 3-2. L’évaluation des risques 3-3. Les activités de contrôle 3-4. L’information et communication 3-5. Le pilotage 4. Les dispositifs du contrôle interne 4.1. Les préalables du contrôle interne 4.2. Les composants du contrôle interne 53 54 54 54 54 55 55 55 55 55 56 SECTION II. La démarche de l’audit 1. Phase 1. L’ordre de mission 2. Phase2. Le plan d’approche

UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION THESE POUR L’OBTENTION DU DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION IDENTIFICATION DES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES POUR LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE VEILLE STRATEGIQUE Présentée et soutenue publiquement par : Inès Boulifa Tamboura Jury Monsieur Ali EL MIR Professeur à l’Institut Supérieur de Gestion de Tunis Madame Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK Professeur à l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis Monsieur Humbert

corps professionnel spécialisé de pouvoir orienter et contrôler le budget (empêcher les dépassements), contrôler la production, suivre l’avancement des projets (éviter les retards) etc. Pour ne citer que quelques outils, on retrouve les tableaux de bord, les plannings, les réunions interprofessionnelles, le contrôle des budgets, la gestion de projet et la recherche de partenariat. « Ce phénomène marque la montée en puissance des problématiques managériales des grandes organisations culturelles