Thése E Recrutement

fonctionnement et du développement de l’organisation (équité de la contribution –rétribution) . Cette définition générale, illustrée par le schéma ci-dessus insiste sur la fonction elle-même, sur sa finalité et non sur les instruments de son action (recrutement, formation, rémunération, conditions de travail, relations sociales …).Elle propose une représentation un peu théorique de la fonction permettant ainsi d’homogénéiser le champ des pratiques dont le caractère diffus ne rend pas toujours aisé l’identification

ne sont pas renvoyés aux auteurs. Les auteurs sont invités à adresser leur manuscrit à Futuribles International. ÉDITION, DIFFUSION Futuribles International 55, rue de Varenne F-75007 Paris Tél. : (33) (0) I 53 63 37 70 - Fax : (33) (0) I 42 22 65 54 E-mail: forum@futuribles.com - Site Internet: www.futuribles.com Les études publiées dans La collection «Travaux et Recherches de Prospective» n'engagent que L'opinion de leur(s) auteur(s) ; elles n'expriment pas nécessairement celle de Futuribles International

en postes de direction, avec possibilité de faire appel de l’instance inférieure à l’instance supérieure ; en général, cette structure est monocratique et non collégiale et manifeste une tendance vers la plus grande centralisation ; 4- Le recrutement se fait sur concours, examens ou diplômes, ce qui exige des candidats une formation spécialisée. En général, le fonctionnaire est nommé (rarement élu) sur la base de la libre sélection st de l’engagement contractuel ; 5- La rémunération régulière

Université Paul Verlaine – Metz Ecole Doctorale des Sciences Juridiques, Politiques, Economiques et de Gestion LE CONTRÔLE DES RESEAUX DE FRANCHISE DE SERVICE Thèse pour l’obtention du doctorat en Sciences de gestion présentée et soutenue publiquement le 20/05/2011 par Catherine GOULLET Composition du jury Directeur de thèse : François MEYSSONNIER : Professeur à l’Université de Nantes Rapporteurs : Véronique MALLERET : Professeure à HEC Paris Thierry NOBRE : Professeur à l’Université de Strasbourg

extrinsèques et intrinsèques, accentue le sentiment d'une "bonne" et d'une "mauvaise" motivation et peut conduire à des raccourcis pédagogiques. Milgram (1974) qui, à partir de travaux expérimentaux sur le processus d'obéissance à l'autorité, a défendu la thèse selon laquelle la soumission empêche la personne de devenir un acteur autonome. Selon cet auteur, une hiérarchie basée sur l'autorité aurait tendance à exproprier le sujet de son pouvoir de décision, et engendrerait des rapports fusionnels entre le

l’initiative de l’individu ou de l’entreprise. Si des tendances voisines se font jour dans les modes de mobilisation des salariés et de développement de leurs compétences, celles-ci se manifestent dans des pratiques concrètes, touchant par exemple les recrutements ou la formation continue, cohérentes avec des modèles nationaux, certes en évolution, mais qui conservent des traits structurels forts sur le long terme. Dès lors l’identification de ces traits structurels, des conditions de leur dynamique, devient

écrivant, à son tour, sa page de doctrine. Ou plus exactement, en confirmant - forme d'hommage assurément - celles écrites par d'autres. L'arrêt rendu le 10 oct. 1995 par la première Chambre civile ne peut en effet manquer d'être lu à la lumière de la thèse désormais classique de Mme Michelle Gobert sur le rôle de l'obligation naturelle (2). Voilà qui au moins assure que la doctrine conserve encore quelque utilité... Mais revenons aux faits. 2 - Ceux-ci illustrent que M. d'Onofrio est assurément un bon

jouent le rôle de cadre de référence pour les différentes décisions qui seront prises. Générale ou fonctionnelle, la politique, dans son principe, s’impose aux 10 LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES pratiques (recrutement, formation, rémunération…) en leur fixant des buts et des critères à respecter. Mais, on le sait bien, la politique ne suffit pas à elle seule à inspirer les pratiques. Il y a loin de la coupe aux lèvres et des étages de direction générale au terrain

. . . . . . . . . . . . . . AU CONCOURS : exercices et analyses d’erreurs . . . . . . . . 264 269 275 280 286 290 295 PHONOLOGIE ET ORTHOGRAPHE La phonologie 38 Les phonèmes du français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Le e caduc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Les semi-consonnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 La prosodie : accent et intonation . . . . . . . . . . . . . . . AU CONCOURS : exercices et analyses

l’Université de Bordeaux et des enjeux d’un schéma directeur. Dans le même temps, les équipes des établissements se renforçaient en termes de ressources humaines affectées à la gestion immobilière : l’Université de Bordeaux prévoit quant à elle le recrutement d’un chef de projet dans les jours à venir. Enfin cette période aura permis de préciser les base d’un montage juridique préfigurant un mode de gestion de la politique immobilière de l’Université de Bordeaux dans sa globalité. 5 Un territoire