Toyota Concurrents Strategie

Renault [pic] Sommaire I. PRESENTATION DU GROUPE RENAULT A. Son Histoire B. Sa stratégie globale a. Quelle est la stratégie de Renault b. Identification des DAS II. ANALYSE STRATEGIQUE A. Analyse du portefeuille d’activités : Matrice ADL B. Hexagones Sectoriels a. Pour la DAS automobile b. Pour la DAS services financiers III. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE

| | | B) Typologie de la concurrence | | | C) Logique de croissance des concurrents | | | | |

On appelle « mondialisation » le processus d'ouverture des économies nationales à un marché élargi à l'échelle de la planète. La libéralisation des échanges dans le cadre d'une interdépendance renforcée conduit les entreprises à adapter leurs stratégies à une concurrence généralisée et à délocaliser leurs activités en fonction des coûts de production ou de transport. Tous les produits (capitaux, informations, biens, personnes, etc.) sont affectés par le phénomène qu'on appelle aussi « globalisation »

documentaire met en avant l’évolution de la fonction d’achat. En effet il est loin le temps ou les acheteurs devait se contenter de négocier le prix et de parler de quelque détaille technique. Aujourd’hui les acheteurs sont directement impliqué dans la stratégie de l’entreprise, il définisse les besoins prospecte font de la veille rédige les contrats. Leurs missions et leurs compétences sont donc en évolution. Nous aborderons également le rôle de la fonction achat et ses facteurs clé de succès. A partir

de vente B]. Situation professionnelle à l’origine du projet I. Constat, problématique, justification de l’action II. Objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs III. Définition de la cible de prospection C]. Stratégie de prospection I. Recherche de l’information II. Techniques et outils utilisés pour la prospection III. Planification et durée des actions IV. Evaluation des moyens et des coûts D]. Bilan du projet – Conclusion

de l‘entreprise acquise, « raid » sur une entreprise sousévaluée...), l’obtention d’avantages stratégiques (accès à des actifs stratégiques, préemption de nouveaux marchés...). Pour cet ensemble de raisons, la croissance externe est supposée une stratégie bien adaptée : H. KRIFA (Maître de Conférences), M.E.D.E.E. (Mécanismes Économiques et Dynamiques de l’Espace Européen) et I.F.R.E.S.I. (Institut Fédératif de Recherche sur les Sociétés Industrielles)/C.N.R.S. (Université de Lille I, 59655 Villeneuve

10 % du parc, présent sous les marques Renault (8/10ème des ventes), Dacia et Renault-Samsung- Stratégie de déploiement à l’international répartie entre l’Europe, la Russie, la Turquie, l’Algérie et l’Amérique latine pour Renault, l’Europe du Nord et l’Asie pour Nissan- Croissance fondée sur l’offre de véhicules à prix d’entrée très bas, avec la gamme Entry de Dacia, et sur le

* A qui s’adresse le produit ? (Ceux qui aiment faire la cuisine). * Quelles modifications ont été apportées au 2ème conditionnement? Pourquoi ? * Quelle image Barilla veut donner de sa marque ? * Quels sont les concurrents de Barilla ? 1er conditionnement (celui du bas) : l’image représente les lasagnes cuisinées 1ère raison de l’échec : les consommatrices ont l’impression que c’est compliqué et qu’elles n’arriveront pas à faire aussi bien ; 2ème raison : on attend

principaux du secteur : l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie. C’est ce que nous avons essayé de faire en ciblant le constructeur principal de chaque continent : Général Motors pour l’Amérique ; Volkswagen et PSA Peugeot Citroën pour l’Europe ; et Toyota pour l’Asie. Dès lors il est intéressant d’étudier la question suivante : quels ont été les moyens mis en place par les gouvernements pour résoudre la crise du marché de l’automobile ? Pour y répondre, nous analyserons tout d’abord l’impact de

(nombre limité de fournisseurs, chaîne logistique complexe). Dans ce cas, la stratégie visée par le client est de sécuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limité de fournisseurs approuvés. 2. Les relations tactiques : caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. Dans ce cas, la stratégie du client consiste à mettre régulièrement en concurrence ses fournisseurs. Pour