Unilever Diagnostic Externe

du Crédit du Maroc) de la segmentation des clients particuliers et professionnels, du développement et l’amélioration des canaux de distribution. Cette direction comprend également une business unit Monétique, et le département de communication externe. 2. La Banque de Financement et d’Investissement : La Banque de Financement et d’Investissement s’articule autour de 5 pôles d’activités: - La banque de financement, - La banque d’investissement, - Le pôle international

2005-2009, qui met en particulier l’accent sur la croissance économique comme réponse aux enjeux du développement du Maroc et condition de la réduction de la pauvreté. Une large concertation avec les acteurs du secteur a présidé à la préparation du diagnostic initial sur la performance de la logistique du commerce au Maroc. Il tire notamment parti des résultats d’enquêtes sur le terrain, tant auprès des organismes publics que d’entreprises marocaines exportatrices et importatrices, et de prestataires

et opérationnelles du cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250

du monde. 1.5.5.5 Principaux investissements à venir En 2014, le Groupe poursuivra ses investissements industriels dans le domaine de la production et de la prescription. Dans le domaine financier, le Groupe poursuivra sa stratégie de croissance externe. Pour plus d’information, vous pouvez également vous référer au chapitre 3.4 note 31 « Événements postérieurs à la clôture ». Le Groupe a par ailleurs réalisé des rachats d’actions propres pour un total net de cessions de 169 millions d’euros en

cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion

dysfonctionnement, d’opportunités) L'analyse des coûts doit donc s’intéresser à de nouveaux éléments, dans une approche transversale et non plus fonctionnelle, une approche dynamique (passer d’un contrôle des coûts à une maîtrise des coûts), un meilleur diagnostic des causes à l’origine des coûts, la recherche de la rationalisation de l’organisation et la recherche de la maximisation de la valeur et pas seulement du profit (on passe d’une culture de l’efficacité à la culture de l’efficience). L'enjeu actuel

PERFORMANCE RSE 63 ÉVALUATION EXTERNE PAR LES AGENCES DE NOTATION EXTRA-FINANCIÈRES 68 ÉVALUATION INTERNE PAR LE RÉFÉRENTIEL GRI 70 DIMENSION GOUVERNANCE, ENGAGEMENTS ET DIALOGUE 76 DIMENSION ÉCONOMIQUE 86 DIMENSION ENVIRONNEMENTALE 114 DIMENSION SOCIALE 130 DIMENSION DROITS DE L’HOMME 136 DIMENSION SOCIÉTALE 142 DIMENSION RESPONSABILITÉ DES PRODUITS _152 PARAMÈTRES DU RAPPORT ET VALIDATION 153 PARAMÈTRES DU RAPPORT 160 VALIDATION DU RAPPORT PAR UN TIERS EXTERNE _162 INDEX GRI Auto-évaluation

rapidement, bénéficient maintenant de plusieurs longueurs d'avance sur des entreprises moins réactives, comme Pirelli ou Continental. * La capacité du management à gérer les activités mondiales est élevée. Des groupes comme l'anglo-néerlandais Unilever ou la firme helvético-suédoise ABB ont une grande expérience de l'arène internationale. Et quand ils réussissent l'introduction d'une nouvelle ligne de produits dans un pays, c'est tout naturellement qu'ils procèdent à sa mondialisation. * Des

. . . . . . . . . . . . . . . . .206 Une reconnaissance récente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Une mine de renseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 La difficulté du diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Le positionnement des raisonnements à base de cas . . . . . . . . . . . . . . . .208 Le centre d’appels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

signant la Charte diversité, ont progressé dans l’insertion des personnes handicapées : 4,17 % contre 3,1 % en 2007. Danone Espagne a adopté une approche Diversité originale en mettant en place un groupe de travail multidisciplinaire pour mener un diagnostic quantitatif et qualitatif avant de rédiger une charte signée par tous les membres du Comité de Direction. Un accord a été signé avec les organisations syndicales et une commission égalité des chances a été mise en place pour en suivre l’application