Valeo La Culture 5 Axes

........................ Afficher les résultats................................................................................ 72 74 76 77 79 81 84 88 96 98 103 104 106 109 115 117 120 124 126 131 O Editions d'organisation Sommaire CHAPITRE 5 :VOIR LA RÉALITÉ ............................ 135 Une perception commune à la réalité.............................................. Un défaut n’est pas une faute.............................................................. Des trésors cachés.....

niveau d’intervention Typologie des familles d’achats en environnement industriel Stratégie N°1 – Directeur des achats N°2 – Manager conseil achats N°3 – Chef de groupe achats p. 35 p. 41 p. 45 Négociation N°4 – Acheteur distribution N°5 – Acheteur services généraux N°6 – Acheteur industriel N°7 – Acheteur public N°8 – Acheteur médias N°9 – Acheteur projets N°10 – Acheteur de prestations intellectuelles N°11 – Assistant achats p. p. p. p. p. p. p. p. 51 55 61 67

milliards d’€s sans oublier Nogent sur Vernisson avec un CA de 127 millions d’€s. Les différents concurrents selon leur part de marché sont les suivants : EUROPE 2005 1.Bosch 19.6 2.Faurecia 11.3 3.Magna 9.8 4.JCI 9.1 5.Siemens VDo 7.3 6.Valeo 7.3 7.Lear 6.5 8.ZF 6.5 9.TRW 6.3 10.Continental 6.2 2) Socio- Démographique FAURECIA France comptabilise 22 000 salariés sur 35 sites pour un total. FAURECIA Nogent sur Vernisson  La population sur le site

citoyenne, privilégiant prioritairement dans ses axes stratégiques les attentes de ses clients, de ses collaborateurs et de la réglementation. Or la démarche GPEC doit s’effectuer et se développer de manière globale pour prendre en considérations les attentes de toutes les parties prenantes. Pour cela le service GPEC doit assurer un suivi des collaborateurs de l’entreprise grâce à des entretiens professionnels qui sont rendus obligatoire depuis la loi du 5 mars 2014. L’entretien professionnel est un

communication, vente,...) 2. Marketing B2B récurrent = marketing industriel Caractérisé par une relation continue entre fournisseurs et clients = clients intégrateurs P/S sont customisés et créés sur-mesure Ex : fournisseur d’équipement de voiture (Valéo qui fournitéquipement électrique de Peugeot) → Nombre de clients restreint révèle les particularités del’achat, des risques encourus et des influences 3. Marketing de projet ou d’affaires Caractérisé par une relation NON continue entre fournisseur

production scientifique en termes d’apport technologique…………………………41 5- Gouverner la recherche ?……………………………………………………………………………………..42 6- Initiatives 6.1- Les nouvelles initiatives – stratégie du gouvernement…………………………………………….43 6.1.1- Structurer le milieu…………………………………………………………………….43 6.1.2- Des organes directeurs…………………………………………………………………44 6.1.3- Financer………………………………………………………………………………..45 6.1.4- Orienter la recherche. Les axes prioritaires……………………………………………45 6.1.5- Créer des cellules d’interface

strategique selon Henry Mintzberg ................................................................... 4 Figure.2: Tendances stratégiques .................................................................................................................... 5 Figure 3: Production en masse et chaîne de montage............................................................................11 Figure 4: Production en masse et chaîne de montage .....................................................................

Identifier les caractéristiques essentielles des marchés B to B Replacer les outils classiques du marketing dans le contexte B to B : marchés industriels ou de marketing de projet Découvrir les outils propres au marketing B to B    1 5 AXE ILES DIFFÉRENTS CONTEXTES DU MARKETING B To B Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre 1 : Les spécificités du marketing B to B 2 : La demande dérivée et le centre d'achat 3: L'achat business to business 4 : le marketing de projet Terminologie:

avons développé, au cours de ce travail de thèse, de nouvelles approches prenant en considération les spécificités locales des entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries. Nous avons proposé, tout d’abord, d’introduire les principes de la culture européenne dans une démarche d’amélioration facilitant la réussite d’une démarche de progrès. Par ailleurs, afin de favoriser l’application des cartographies de chaîne de valeur, nous avons développé une nouvelle approche d’identification des ressources

est caractérisé par une relation continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte (exemple Valéo). Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus ainsi que la complexité des influences