Veille Opérationnelle Devoir 3

définitions d’origine grecque : -Connaissance abstraite généralisante (épistémè), -connaissance permettant l’accomplissement dune tache[techne]. - Sagesse sociale (phronesis), - Connaissance conjecturale, flair, ruse (mètis). Le savoir est constitue de 3 dimensions qui sont le savoir faire ,les connaissances et le savoir être. 1-les connaissances Définir la connaissance (ou le savoir) de façon précise n’est pas aisé. Afin d’y parvenir, distinguons la connaissance des connaissances. « La connaissance

et communication Devoir n°3 : LEA NATURE Ce devoir a été conçu selon le cahier des charges de la future Epreuve E5 « Activités de Communication ». C’est un devoir d’entrainement essentiel pour appréhender la méthodologie de la future épreuve E5 L’épreuve E5 vise à apprécier des compétences relevant des 3 fonctions : F1- Mise en œuvre et suivi de projets de communication F2- Conseil et relation annonceur F3- Veille opérationnelle Les compétences qui ont été visées dans ce devoir relèvent du champ

que possible sur le sujet. Je salue les membres du groupe et du Comité de pilotage, en particulier Serge Yablonsky et Edouard Salustro, ainsi que ceux qui ont contribué à la réalisation de cet ouvrage. L William Nahum Président de L’Académie 3 Composition du groupe de travail Ce cahier a été rédigé par le comité de pilotage composé des membres suivants : • Serge Yablonsky (animateur) Expert-Comptable, Moore Stephens SYC, président d’honneur de l’AFAI, past président de l’Institut de la

Knowledge Management En quoi le Knowledge Management s’inscrit-il dans une stratégie d’entreprise ? Typologie des systèmes d’information, Marie DESPRES-LONNET Université de Lille 3 UFR IDIST Année universitaire 2007-2008 Table des matières INTRODUCTION__________________________________________________________ 3 I. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE : DEFINITIONS DU CONCEPT _______________________________________________ 4 I.1. METHODOLOGIE SUIVIE __________________________________________________

 A  LA  CONCURRENCE  POUR  UNE  PME.   17   DEFINITION  D’UNE  PME  SUR  LA  BASE  DE  LA  SOCIETE  LOCALPROTECT   17   •   LA  STRUCTURE  MATRICIELLE  :  DES  EMPLOYES  A  LA  FOIS  OPERATIONNELS  ET  FONCTIONNELS   17   COMMENT  FAIRE  FACE  A  LA  CONCURRENCE  ?   19   •   L’INTELLIGENCE  ECONOMIQUE   19   •   LA  STRATEGIE  D’INFLUENCE   20   •   L’ECOUTE  CLIENTS   21   •

SYSTEME D’INFORMATION DE L’ESC LILLE Le Risque Opérationnel : Cas Réalisé par : M.DELLAJ Hamid Encadré par : M.MED BENNOUNA Année Universitaire 2007-2008 Risque opérationnel : Cas BMCE-BANK 2007-2008 Sommaire Dédicace………………………………………………………………………………… Remerciements………………………………………………………………………… Liste des abréviations………………………………………………………………… Introduction générale I/ Première partie : Mesure et maîtrise du risque opérationnel Chapitre1 : Maîtrise des concepts et du contexte

apparues ? 1) Histoire et chronologie de l’entreprise 2) Quatre formes d’entreprises 3) Les échanges sociaux : source de problème II- Organisation hiérarchique de l’entreprise 1) Les types d’activités 2) Management et difficulté dans l’organisation 3) Exemple d’organisation : Nestlé III- Délocalisation et implantation sur un territoire 1) Les intérêts de ce procédé 2) Les risques de cette technique 3) Implantation sur un territoire Tout d’abord, définissons qu’est ce qu’une entreprise 

d’intégration (exemples : formation, valeurs communes, groupes de travail, intranet…) qui permettront de maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise. SYNTHESE – STRUCTURE- FACTEURS DE CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 3 Les facteurs de contingence Certes, la structure d’une entreprise dépend de principes fondamentaux d’organisation. Mais l’observation des entreprises montre qu’il n’existe pas de structure idéale et de déterminisme structurel, de nombreux facteurs

FICHE DE LECTURE Source : BOUADA KHAOULA – Master prospective Stratégie et organisation - CNAM Complétée par F.GLOUCHE – CT4 V2 – 22/01/08 Sommaire 1 Biographie de l’auteur 4 2 Hypothèses 4 3 Résumé de l’ouvrage 6 3.1 Première partie : Définition du Coaching et du Team-building 7 3.1.1 Les paradoxes du dirigeant 7 3.1.2 Définitions 7 3.1.3 Coaching et Team-building combinés 8 3.1.4 Conclusions : 9 3.2 Deuxième partie : L’enveloppe culturelle minimale 10

résultats. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation dans les organisations décentralisée. Pour cela, il est nécessaire de : ➢ fixer des objectifs clairs aux opérationnels ➢ informer la direction générale de l’efficacité du processus ➢ définir le niveau de délégation ➢ veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie. Le contrôle de gestion doit fournir des informations « verticales », ascendantes et/ou descendantes et