Veille Opérationnelle Devoir 3

Encadré par : Mr ZEROUAL KOUDAMA RAOUIA ELHAKIMI 2 RAOUIA ELHAKIMI 3 Remerciements Introduction générale Partie première : Le CRM en Théorie Chapitre 1 : L'historique du CRM 1. Introduction 2. L’évolution du marché 3. D’où vient le concept CRM ? 4. One to one, le paradigme déclencheur Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM 1. Qu'est ce qu'un CRM. ? a- Définition b- Stratégie c- Méthodologie 2. Les principaux objectifs 3. Les avantages du CRM 4. Les inconvénients du CRM 5. Les contraintes du

d'une consultation par la Commission européenne entre novembre 2010 et janvier 2011, et devront être définitivement entérinées à la mi-2011. En parallèle, le EIOPA s'attaque, à la suite du CEIOPS, aux recommandations pratiques (mesures de niveau 3) qui ont commencé à faire l'objet de Consultation Papers en janvier 2010. Ces recommandations sont entièrement aux mains du EIOPA et font l'objet d'échanges informels avec les autorités de marché depuis la mi-2010 avant une publication prévue après la

contrôle………………………………………….…………56 Chapitre 2 : Spécificités de l'audit bancaire Section1 : Principes d'audit en général………………………………………..………………………………..………….77 Section2 : Particularités de l'audit bancaire………………………………………..……………………….…….……..89 Chapitre 3 : Les systèmes d’audit interne bancaire marocain et leur efficience : enquête sur le terrain Section 1 : Le guide d’entretien………………………………………..………………………………….…………………..103 Section 2 : les conclusions de l’enquête………………………………………..…………………………..…………...106

efficacité, au profit de la stratégie d’une organisation. Le comportement de chaque employé joue un rôle dans la mise en œuvre d’une stratégie organisationnelle et, inversement, influe sur le comportement de chaque employé. Dans le développement de nôtre devoir nous passerons en revue l’évolution stratégique des jeux et enjeux des ressources humaines et nous expliciterons la nécessité de connaître et de comprendre les jeux et enjeux des ressources humaines. A. Les jeux des ressources humaines Les fonctions

Rapport annuel 2012 LuxairGroup Sommaire 4 6 8 10 14 27 28 32 42 44 45 46 Conseil d’Administration Message du Président Comité de Direction Message du Directeur Général Rapport d’activités La Flotte Luxair Données opérationnelles Responsabilité sociétale de l’entreprise Bilan consolidé de LuxairGroup Comptes consolidés de profits et pertes Points forts Rapport du Réviseur d’entreprises 4 Rapport annuel 2012 Conseil d’Administration Marc Hoffmann Président

et la disparition de certains géants financiers témoignent de leur vulnérabilité traduisant la nécessité absolue de mettre en place une réglementation des plus strictes et montrer l’intérêt croissant de l’identification et la mesure du « risque opérationnel » qui présente un des enjeux majeurs pour l’avenir des institutions financières. C’est dans ce cadre que fut instauré le Comité de Bâle, régulateur par excellence de l’activité bancaire à l’international, ayant pour principale mission le renforcement

 Management et animation d’équipe | Decroix Justine SOMMAIRE 1. Synthèse 2. Grille d’observation de mon manager 3. Questionnaire d’entretien semi-directif 4. Analyse complète de la théorie, l’observation et l’entretien 5. Conclusion 1. Synthèse du métier de Manager Le management d’une équipe relève d’une fonction d’encadrement et d’une gestion du contexte que constitue le groupe. Toute action collective a besoin de voir s’accomplir un certain nombre

Table des matières 1. Introduction : 3 2. Corps de rapport : 4 a. Fiche signalétique : 4 3. Description du lieu de stage : 5 ¬ Information concernant le groupe Kinepolis 5 a. Activités et structures : 5 b. Les agents d’influence interne : 5 4. L’organigramme : 7 a. L’équipe du Kinepolis Liège : 7 5. Description du service : 9 6. Réflexion sur le statut de communicateur : 10 7. Forces et faiblesses de

- Ils impliquent des changements structurels pour l’entreprise. - Ils s’appuient sur des analyses quantitatives tout en constituant des paris pour l’avenir (calculer les risques). - Ils aboutissent à une réorientation de l’entreprise. 3) Les grands axes des stratégies : La plus part des stratégies s’articulent autour de quatre grands axes : - La décision d’internationaliser l’activité de l’entreprise. - La stratégie de concentration des entreprises (fusion, prises de participations

réanimation. 14 2-1-3 Hôpital 2007, la mise en place des pôles 15 2-1-4 La démarche qualité 16 2-1-5 La gestion des risques. 17 2-1-6 L’évaluation des pratiques professionnelles. 18 2-2 CADRE REGLEMENTAIRE. 20 2-2-1 Les IDE 20 2-2-2 Le cadre de santé. 22 2-2-3 Les établissement de santé 24 2-3 CADRE CONCEPTUEL : 27 2-3-1 La réanimation. 27 2-3-2 L’intégration. 28 2-3-3 Le type d’accompagnement