Veille Stratégique Yves Rocher

adhérer ..................................................................................................... - 39 - • E. Leclerc, Nature & Découvertes et KIA, les pédagogues de l’écologie .............................. - 39 Un vrai plus stratégique : les partenariats avec les ONG ....................................................... - 40 - 3. L’argument écologique à tout prix : où se trouve la limite du marketing responsable ? ............. - 43 3.1. Le « Greenwashing » : La vente à tout

générale Partie I : L’intelligence économique 1. La restauration commerciale en quelques chiffres 2. Les problèmes actuels dans le tourisme et les effets sur les consommateurs 3. Les nouvelles attentes 4. Les nouvelles tendances de consommation 5. La veille concurrentielle 6. Le modèle d’analyse concurrentielle de Michael Porter Partie II : Comment et pourquoi adopter une stratégie de différenciation ? 1. La notion de la stratégie 2. La différenciation, base du positionnement 3. Les stratégies de

IntroductionIDRAC Ecole Supérieure de Commerce International School of Management Sle 2. ETUDE DE MARCHESEPHORA, UNE EVENTUELLE IMPLANTATION EN FINLANDE… 600 500 400 300 200 100 Marionnauel Nociné — Dauglas Senhora Passion Beauty Beaté Success Eltis * Gitous les franchisés Eiytis repignent fens eigne Douglas AmandineFOLTZER MME 2SOMMAIREIntroductionPARTIE 1 : Sephora et son environnement en France. I- Étude du succès de Sephora

sectoriel : • géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation (localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ; • fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ; • sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur certains

sur le fonctionnement des services municipaux Il achemine les mandats confiés par le conseil à l'appareil administratif municipal, supervise l'application des règlements et des résolutions et communique toute information jugée d'intérêt public Il veille à ce que les revenus de la municipalité soient perçus et dépensés suivant la loi Réal Ménard, responsable du développement durable, de l'environnement, des grands parcs et des espaces verts au comité exécutif de la Ville de Montréal (acteur public)

l’avenir de ces groupes est à l’international. 24 Cependant, l’internationalisation n’est pas une prise de décision classique pour un distributeur et chaque nouveau marché étranger est un investissement considérable, d’un point de vue financier et stratégique. Les implantations à l’étranger sont le résultat d’années de recherches et d’études. 24 Malgré ces internationalisations très étudiées, il n’est pas rare de rencontrer des échecs. Une mauvaise stratégie, une méconnaissance des cultures ou un

Elle doit refléter une identité compréhensible et cohérente avec des codes qui vont être présents sur les différents supports communication et produits. Il faut aussi qu’elles soient à l’écoute du marché analyse des comportements du consommateur et veille concurrentielle, car aujourd’hui les marques de luxe ne sont plus seulement concurrentes entre elles mais doivent faire face à la concurrence de marques haut de gamme mais aussi de grande consommation. • Où il est question d’identité

produits est vendu, une commission sur la vente est versée au magasin. Ex : la toquante. Voir graphique à reprendre au dos D. LES MODES D’exploitation du commerce integre 1. Le succursalisme Les succursales appartiennent à une maison mère qui veille à leur approvisionnement et qui assume les fonctions de direction, l’entreprise doit posséder au moins 10 points de vente de détail dirigé par des gérants et dans lesquels on trouve des produits alimentaire ou non alimentaire achetés auprès de producteurs

idéal de l’entreprise à acquérir 14 Partie II : Recherche et approche de cible 15 1 Présélection 15 2 Justification choix Caudalie 15 3 Approche de Cible 16 Partie III : Audit d’acquisition 18 1 Présentation Caudalie 19 2 Due diligences stratégiques 20 3 Due diligences financièrs 28 4 Due diligences organisationnels 29 Partie IV : évaluation financière 32 Partie V : négociation du prix 35 Partie VI: Conséquences de l’acquisition 37 1 Conséquences économiques 37 2 Conséquences sociales

: • géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation (localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ; • fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ; • sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrés il y a quelques années sur certains