étude De Cas Avantage Concurrentiel

d’étapes de vie d’un produit (études, lancement, croissance, maturité et déclin) est une notion indispensable à l’analyse concurrentielle. Les phases d’études et de lancement conduisent à un avantage concurrentiel, celles d’expansion et de maturité favorisent son maintien et en fin la phase de déclin implique sa disparition et le recours à d’autres avantages. L’avantage concurrentiel c’est tout ce qui permet à l’entreprise de surpasser ses concurrents, c'est-à-dire l’élément que l’organisation maitrise

1 – POURQUOI L’ENTREPRISE DOIT-ELLE ENGAGER UNE REFLEXION SUR LES MOYENS DE L’ADEQUATION DE SON OFFRE COMMERCIALE AUX ATTENTES DE LA CLIENTELE ? Après avoir bien mené son étude de marché et/ou bien son entretien de vente, le vendeur devra faire une offre commerciale. L’offre est un ensemble d’éléments proposés aux prospects et clients lors de l’opération promotionnelle. L'offre intègre : le produit ou service, le prix, les garanties, les services annexes, les éléments promotionnels, la communication

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe

Analyse Concurrentielle Porsche Analyser la concurrence d’une entreprise revient à étudier son offre. Quelle est sa place sur le marché automobile de luxe, à quel rythme l’entreprise innove-t-elle sont des problématiques que nous allons tenter de soulever à travers l’analyse concurrentielle. La concurrence peut être directe (lorsqu’il s’agit de produits de même nature) ou bien indirecte (lorsqu’il s’agit de produits de substitution). La mesure de la place de l’entreprise sur le marché nécessite

de cette notion, les cabinets de consultants peuvent répondre par des analyses complètes et adaptées à chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour développer l’efficacité de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une étude approfondie mais facilement compréhensible. De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions

développer  ETUDE SECTORIELLE A. La menace de nouveaux entrants B. Le Pouvoir De Négociation Des Clients : C. Le Pouvoir De Négociation Des Fournisseurs: D. L’intensité Concurrentielle:  ETUDE MARKETING A. Produit: B. Prix: C. Communication: E. Distribution  ETUDE TECHNIQUE : A. Processus de recyclage de papier et de carton B. Les Immobilisations Et les estimations de charges requises C. Organisation et Ressources humaines  ETUDE JURIDIQUE  ETUDE FISCALE A. L’impôt

veille concurrentielle 6. Le modèle d’analyse concurrentielle de Michael Porter Partie II : Comment et pourquoi adopter une stratégie de différenciation ? 1. La notion de la stratégie 2. La différenciation, base du positionnement 3. Les stratégies de différenciation 4. Conditions de réussite d’une stratégie de différenciation 5. Avantages et limites de la stratégie de différenciation 6. Pourquoi est-il important d’être à la recherche d’une stratégie de différenciation ? 7. Etude de cas. Restaurant

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

composition du questionnaire 5) L’administration du questionnaire 6) Le dépouillement et l’analyse B) Internet La prise de décision pour s’adapter aux conséquences de la modification de l’environnement. III) 1) La diffusion 2) Utilisation : PARTIE 3 : Etude de cas confirmatoire : Le CSMA du smuc. CONCLUSION Bibliographie 2 PARTIE1 : Introduction Dans le cadre de la licence 3 Sciences et techniques des activités physiques et sportives (STAPS) en filière Management du Sport, un stage de 6 semaines minimum

offert la possibilité de mener cette étude. Sa disponibilité et ses conseils nous ont guidés tout au long de notre projet. Monsieur Pierre Cluizel, directeur et créateur du concept, pour la confiance qu’il nous a accordée. 2 SOMMAIRE INTRODUCTION P04 PARTIE I : ELEMENTS DE RECHERCHE THEORIQUE A. Les procédures adaptées à la recherche d’information B. Les outils méthodologiques indispensables au diagnostic P07 P07 P14 PARTIE II : I. ETUDE DE FAISABILITE EN VUE D’UNE FUTURE IMPLANTATION