étude De Cas Communication Interne Approche Systémique Qualitative

leur processus d’innovation 3. L’innovation touristique en France PARTIE 3 Développement de stratégies d’innovation en tourisme d’affaires : schémas de propositions appliqués à Diagora 1. Gouvernance et parties prenantes en tourisme d'affaires dans le cas de Diagora: positions des acteurs 2. Démarches et outils de différentiation par l’innovation et la qualité 3. Schémas de propositions Conclusion générale Introduction générale Si l’on regarde un peu plus loin que l’antonymie apparente des deux

relever aussi fidèlement que possible les manières d’être et de réagir d’un être humain concret et complet aux prises avec une situation. Il revendiquait ainsi le domaine de l’humain (« homme en situation ») comme celui de cette discipline et l’étude des cas singuliers comme sa principale méthode. Les principes de la méthode clinique sont donc la singularité, la fidélité à l’observation, la recherche des significations et de l’origine (des actes, des conflits) ainsi que des modes de résolution des conflits

3 : les conditions d'exercice de l'activité des établissements de crédit PARTIE II : Les risques bancaires et l'accord de Bâle C hapitre I : Inventaire des risques Section 1 : les risques traditionnels Section 2 : les risques de nature qualitative Section 3 : les risques opérationnels C hapitre II : Les principes de l'accord de Bâle I Section 1 : les grands traits de l'accord de Bâle I Section 2 : le processus de gestion des risques -3- Section 3 : règlementations et exigences

 École Doctorale n° 136 : EDOGEST Réseaux sociaux et compétence de l’auditeur de terrain Le cas du Cabinet Audit & Co Thèse présentée et soutenue publiquement le 22 juillet 2011 en vue de l’obtention du DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION Par Hasnae RAZGANI JURY Directeurs de recherche : Monsieur Elie COHEN, Professeur des universités Université Paris-Dauphine Monsieur Gilles

l’étude théorique de contrôle de gestion ; à travers son analyse descriptive (CH I) ; les instruments traditionnels (CH II) et l’impact de ses instruments sur la performance de l’entreprise (CH III), ainsi que sur ses aspects pratiques à travers une étude de cas effectuée. 3 [MEMOIRE DE FIN D’ETUDES] Le contrôle de gestion CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION 6 SECTION I : Contrôle de gestion : définition, place et fonctionnement. 8 I - Contrôle de gestion : concept et définition II - Evolution

généralement de l’organisation Ces deux approches sont complémentaires (gestion/management) Gestion transversale : différents sujets de préoccupation comme : la gestion de la qualité (iPhone plié), des ressources humaines (santé/travail->suicide entreprise), de l’environnement (DD) avec la fracture N /S et prélevassions de ressources reproductive ou pas. Instrumentalisation de la gestion : les outils, procédures, formations, auto contrôles, audits internes (comment marche les organisation) , audits

planification: Le processus de décision 8. La planification: Objectifs et Plans 9. La planification: Le management stratégique 10. La planification: Les outils et techniques de planification 11. L‘organisation: La structure des organisations 12. La communication dans les entreprises 1. Philippe Fattal USJ/ Institut de gestion des entreprises 1 ► Introduction au Management et à la théorie des organisations 2. Historique du Management 3. La culture d‘une organisation 4. L‘environnement 5. Le management

lorsque le client n'est pas physiquement présent à son identification Les établissements doivent disposer de procédures adéquates: pour déterminer si une personne est "politiquement exposée" pour obtenir un contrôle d'autorisation hiérarchique dans ce cas et pour exercer une surveillance continue et renforcée de la relation avec elle 2.2) Le contrôle et la surveillance des transactions Les établissements avec lesquels sont établies des relations de "correspondant banking" doivent être soigneusement

88 5.1.7. PROMOTION ET PLAN DE CARRIERE 90 5.1.8. MOTIVATION 91 5.2. MISE EN PLACE D’UNE GETION ADMINISTRATIVE DU CABINET 93 5.2.1. LA GESTION DES MOYENS LOGISTIQUES 93 5.2.2. LA CONSERVATION DES DOSSIERS 95 5.2.3. MARKETING ET COMMUNICATION DU CABINET 98 5.3. MISE EN PLACE DE PROCEDURES RELATIVES A L’EXECUTION DES MISSIONS 101 5.3.1. ACCEPTATION ET MAINTIEN DES MANDATS 102 5.3.2. LA LETTRE DE MISSION 105 5.3.3. LA PLANIFICATION DE LA MISSION 107 5.3.4. LA DOCUMENTATION

évocation de la stratégie peut être attribuée à Ch. Barnard qui fit paraître en 1938 «  The functions of the executive », ouvrage qui décrit les activités privilégiées des directions générales dans une perspective psychosociologique. Depuis lors les approches normatives du métier de dirigeant ont connu un succès certain jusqu’à ces dernières années ; seuls les travaux de recherche empirique, notamment ceux de H. Mintzberg ont permis une remise en cause de la conception normative traditionnelle de la fonction