évolution Organisationnelle De Bouygues

des contraintes, des concurrents, qui orientent les actions de l'entreprise. Exemple 1: Au début des opérateurs de téléphonie mobile, SFR et Orange proposaient des « packs » d'offres complètes téléphone+abonnement. Lorsqu'une nouvelle entreprise : Bouygues arrive sur le marché, elle est contrainte de proposer le même type de produits sous forme de « pack ». => Décision émergente. 3) Les théories de la décision Ces théories ont été développées dès lors que l'on a considéré l'importance de la décision

1 : LES FONDEMENTS DU MARKETING RELATIONNEL CHAPITRE 1 : DEFINITION 1. Qu’est ce que le marketing relationnel ? 2. Du marketing industriel au marketing des services CHAPITRE 2 : MARKETING TRANSACTIONNEL VS. MARKETING RELATIONNEL 1. Evolution de paradigme : de la transaction à la relation 2. Caractéristiques de la relation en marketing relationnel CHAPITRE 3 : CONCEPTS-CLÉ DU MARKETING RELATIONNEL 1. Les caractéristiques de la relation client 1. 1. Long terme 1. 2. Personnalisée

demande faible * Rhapsody : 1,5 millions de titres 55 000 titres dans un hypermarché 40% du CA réalisé sur la longue traîne * Netflix : 55 000 titres de DVD 3 000 DVD dans un magasin de location 21% du CA réalisé sur la longue traîne Evolution vers une vente en streaming plus forfait illimité Les raisons de la longue traîne * Démocratisation de la production : de plus en plus d’acteurs peuvent produire avec l’air de la dématérialisation et le numérique (youtube) * Une offre

électroménager Ex : airbus, artisan MULTIPRODUCTION b- Synthèse de Mintzberg: Taille, pouvoir des actionnaires et l’âge de l’organisation. La structure organisationnelle (l’organigramme): culture (voir chapitre 3), technostructure, sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel, supports logistique. formes organisationnelles: missionnaire (le culturel ) et politique (mode de coordination  rapport de puissance, pouvoir) La coordination des actions : Coordination en fonction du

l’hémisphère gauche de l’être humain. Selon Mintzberg, l’hémisphère gauche du cerveau servirait à l’intuition et la planification et l’hémisphère droit au management. Selon cet auteur, l’analyse doit coexister avec l’intuition, «l’efficacité organisationnelle ne réside pas dans le concept de rationalité ; mais elle repose sur un mélange fait à base de logique clairement pensée et de la puissance de l’intuition. ». Cependant, Mintzberg précise qu’une utilisation excessive de l’intuition peut mener

le déclin des organisations pyramidales au profit de structures plates et décentralisées ont pu enfin annoncer le déclin irrémédiable de cette strate hiérarchique. Dans un contexte français qui attache une importance particulière au statut, ces évolutions ont pu se traduire par un malaise profond du management intermédiaire. Pour autant, l’utopie de l’organisation transparente et de l’autonomie totale des équipes trouve aujourd’hui ses limites. Pour échapper au pur volontarisme, l’impulsion lancée

est également la manifestation de concurrences entre des adversaires po (qui se manifestent ac des stratégies de légitimation/délégitimation de l’adversaire po). La com° po regpe un ensemble de pratiques extrêmement vastes. * Canaux : organisationnels (partis et groupements po), institutionnels, médiatiques (presse écrite ou audiovisuelle), interpersonnels (gpes sociaux ac relations interindividuelles. Très à la mode dps une 10ne d’années : consultation, participation. Mise en commun de

bouleversé, « suivre un parcours préétabli sans bien connaître la rivière sur laquelle on navigue, est la méthode parfaite pour faire naufrage ». La direction donnée peut également aveugler l’organisation au point de l’empêcher de voir la véritable évolution et de lui interdire de gérer efficacement ses activités quotidiennes. Pour MINTZBERG (1987), « la stratégie est à l’organisation ce que sont les œillères au cheval : elles permettent d’aller en lignes droite car elles restreignent la vision périphérique »

les compétences et les ressources nécessaires à l’exercice de cette activité, sont en général proches, voire identiques, d’un pays à l’autre. C’est de plus en plus vrai à mesure que l’économie se mondialise. De plus, les choix stratégiques et organisationnels spécifiques à l’internationalisation, comme par exemple le fait d’opter pour une stratégie plutôt globale ou plutôt multi-domestique, dépendent essentiellement des caractéristiques de l’activité concernée et ne relèvent pas d’un choix d’allocation

-Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues - Justesse des informations collectées sur : *Répertoire des principaux canaux de distribution *Leur efficacité * Leur potentiel de croissance Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD 4