Cas dassault : dynamique structurelle et changement stucturel

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  • Publié le : 14 avril 2011
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Dossier Dassault Systèmes : synthèse

I. Les facteurs d’évolution des structures
A. Rappel définition d’une structure
Q1 : à partir de vos connaissances (chap 13) rappelez les composants d’une structure
Def : combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacitéses objectifs stratégiques ; Les composantes : division des taches, coordinations entre acteurs
Q2 déterminez les caractéristiques des différentes structures flexibles
Types de structure flexibles Caractéristiques Avantages Limites
Adhocratie • Organisation innovatrice
• Structure organique et flexible, ex firme J/ou consultants
- structure peu formalisée :.
• les tâches liées auxcompétences et expertise des salariés
• coordination par ajustement mutuel - pouvoir de décision décentralisé pour l’innovation.
- structure parfaitement adaptée aux environnements changeants et im-prévisibles - Stress en cas de changement trop fréquent d’environnement
- équipes autonomes, spécialistes de leur domaine
Reengineering ou organisation par processus • structuration autour des processus misen œuvre dans l’entreprise.
• Processus : ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, fi-nanciers ou informationnels, pour four-nir un B/S défini,
• Organisation transversale,
• une logique de client. ( fonctions, métiers) - réduction des coûts
- gain de temps
- plus grande qualité des biens et services ;
- favorise aussi la flexibilité de l’entreprise
- permetl’innovation,
- satisfaction des attentes des clients
- s’adapte à l’instabilité de l’environnement.
- Diminution forte des coûts de la coordination des différentes activités entre les services - des réductions d’effectifs dans l’entreprise.
- suppose aussi une nouvelle organi-sation du travail basée sur la poly-valence des salariés
- nécessite une augmentation de leurs qualifications,
-ce qui peut s’avérer coûteux
- stress par augmentation des ca-dences : suppression des temps de pause
Structure par projet • structure fondée sur la constitution ponctuelle d’équipes ou de groupes de travail destinés à initier et mettre en œuvre des projets
• . regroupent des salariés aux connais-sances et aux compétences différentes et complémentaires pour une période de temps donné
• Latransversalité. - extrêmement flexible
- niveau d’implication élevé
- favorise les échanges de connais-sances entre salariés (et donc un apprentissage collectif)
• répond aux attentes spécifiques d’un client. - si absence de contrôle stratégique, risque de prolifération de manière anarchique des projets
- Le choix des salariés participant aux projets difficile : source de rivalités et deconflits.
- dépassement de temps et de coûts
- stress
- Capitalisation des savoirs et savoir-faire accumulés délicate, dissolution équipe
Entreprise réseau • adoptée par l’entreprise qui a fait le choix d’externaliser les activités non créatrices de valeur et de les faire réaliser par des entreprises partenaires spé-cialisées, pour se recentrer sur ses com-pétences distinctives.
• L’entrepriseest insérée dans un en-semble constitué d’autres entreprises juridiquement indépendantes, reliées entre elles et auxquelles elle est elle-même liée par des relations de coopéra-tion (exemple de Benetton).
• Le partage des informations et la coor-dination des différentes entités s’avèrent fondamentales dans ce type d’organisation.
• Avec le recours à l’externalisation et aux partenariats, lesfrontières de l’entreprise sont plutôt floues. • flexible et gain de temps / à ses concurrentes.
• la décentralisation des décisions vers ses partenaires : réactivité, an-ticipation des évolutions du marché et les innovations.
• réalisation d’économies en laissant aux membres du réseau les activités faiblement créatrices de valeur.
- difficulté pour l’entreprise cœur du réseau, de...
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