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 [TD
de
Stratégie
n°1]

Cas
Electrolux

MARTIN
Nicolas




 
 
 


 


2008



1°
Expliquez
en
quoi
les
problèmes
d’Electrolux
relèvent
de
la
stratégie.


 La
situation
à
laquelle
est
confrontée
Electrolux
relève
d’abord
et
avant
tout
de
la
 stratégie
 car
 la
 couverture
 géographique
 (150
 pays),
 l’ancienneté
 et
 le
 poids
(près
d’un
siècle,
deuxième
leader
mondial)
lui
confère
une
inertie
qui
l’oblige
à
 penser
son
devenir
sur
le
long
terme.

 Dans
 cette
 perspective,
 la
 globalisation,
 l’intensification
 de
 la
 concurrence
 ainsi
 que
la
polarisation
du
marché
qui
ont
touché
le
domaine
d’activité
autour
duquel
 elle
 s’est
 recentrée
 (l’électroménager
 grand
 public)
 doit
 l’interroger
 sur
 l’évolution
 potentielle
 de
 son
 périmètre
 d’activité
:
 concentration
sur
 le
 segment
 «
basique
»,
 haut
 de
 gamme,
 modèle
 mixte,
 ouverture
 sur
 les
 produits
 destinés
aux
professionnels…

 Elle
 doit
 par
 ailleurs
 définir
 les
 avantages
 concurrentiels
 qui
 lui
 permettront
 d’asseoir
 sa
 place
 de
 numéro
 2
 mondial,
 dans
 un
 contexte
 où
 une
 stratégie
 purement
orientée
coûts
ne
peut
être
suffisante
pour
se
démarquer.

En
effet,
le
consommateur
est
aujourd’hui
plutôt
en
attente
de
produits
basiques,
 ce
 qui
 est
 ‐‐
 peut‐être
 ‐‐
 en
 opposition
 avec
 la
 stratégie
 de
 différenciation
 par
 l’innovation
 habituellement
 utilisée
 lorsque
 l’ensemble
 de
 la
 concurrence
 possède
une
structure
de
coûts
équivalentes.

 Cette
 prise
 en
 compte
 des
 parties
 prenantes
 doit
 par
 ailleurs
 dépasser
 le
 consommateur.
 S’intéresser
 à
 la
maîtrise
 de
 l’aval,
 et
 notamment
 de
 la
 grande
 distribution
dont
la
puissance
est
chaque
jour
plus
importante,
ainsi
qu’à
l’amont
 (maitrise
des
coûts
fournisseurs),
est
un
facteur
de
succès
essentiel.
 De
manière
tout
aussi
essentielle,
Electrolux
doit
faire
appel
à
la
stratégie
pour
 déterminer
son
positionnement
:
après
sa
relégation
derrière
le
nouveau
leader
mondial
Whirlpool,
le
groupe
suédois
a
en
effet
la
nécessité
de
redéfinir
sa
place,
 son
 éventuel
 cœur
 de
 métier
 et
 d’opérer
 les
 cessions
 (Husqvarana
?)
 et/ou
 acquisition
lui
permettant
d’asseoir
cette
nouvelle
position.

 
Enfin,
 
 il
 devra
 consolider
 cette
 position
 en
 faisant
 évoluer
 les
 
 ressources
 (puissance
 de
 la
 Marque
 Electrolux)
 et
 compétences
 (expertise
 en
 design
 industriel,
 maitrise
 de
 la
logistique,
 intégration
 amonts/
 avals)
 qui
 ont
 su
 le
 porter
pendant
son
siècle
d’existence.

 
 
 
 
 
 


2°
Quels
niveaux
de
stratégie
pouvez‐vous
identifier
chez
Electrolux
?



 La
stratégie
d’un
groupe
s’analyse
habituellement
sur
trois
niveaux.

 Le
 premier
 est
 la
 stratégie
 dite
 d’entreprise
 qui
 concerne
 le
 choix
 de
 la
 couverture
 géographique
 (Amérique
 du
 Nord
 et
Europe
 essentiellement
 avec
 une
 ouverture
 sur
 l’Asie
 (Inde
 et
 Thaïlande)
 et
 l’Amérique
 du
 Sud
 (Mexique
 et
 Brésil)…),
 le
 choix
 de
 la
 gamme
 de
 produits
 (ici
 recentrée
 autour
 du
 cœur
 de
 métier
:
 l’électroménager,
 principalement
 grand
 public
 (cession
 des
 activités
 moteurs
 et
 compresseurs,
 externalisation
 de
 la
 production
 de
 climatiseurs,
cessions
Husqvara)),
etc.
 Le
deuxième
niveau
concerne
la
stratégie
par
domaine
d’activité,
elle
consiste
 essentiellement
en
le
fait
d’identifier
les
FCS
sur
un
marché
particulier.

 Dans
 le
 cas
 Electrolux,
 on
 peut
,
 sans
 pousser
 trop
 loin
 l’analyse,
 identifier
 au
 moins
 deux
 DAS
 (électroménager
 grand
 public
 vs.
 électroménager
 destiné
 au
 professionnel)
 qui
 partagent
 seulement
 certains
de
 leur
 facteurs
 clés
 de
 succès
 (position
 sur
 le
 marché,
 structure
 des
 coûts).
 En
 effet,
 on
 comprend
 facilement
 que
 le
 type
 de
 produits
 et
 le
 marketing
 associé
 (basique
 pour
 le
 grand
 public
:
équipement
 de
 restauration,
 haut
 de
 gamme
 pour
 le
 grand
 public),
 l’importance
 des
 maitrises
 des
 circuits
 de
 distributions
...
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