Rapport marketing

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  • Publié le : 10 mai 2011
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5 FORCES DE PORTER
L'analyse des 5 forces de porter permet de simuler une situation de concurrence. Elle se rapproche d'autres méthodes telles que l'analyse PEST mais se concentre plutôt sur un seul DAS (Domaine d'Activité Stratégique). Plutôt que sur un produit ou une gamme de produit.
Quelles sont ces 5 forces (menaces) ?

La rivalité entre les entreprises du secteur :
Il s'agit del'analyse des acteurs en présence sur un marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies...
La menace de l'entrée de nouveaux concurrents :
Il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Ces dernières peuvent être compétitives du fait d'une connaissance de métiers acquise dans d'autres secteurs ou dans d'autrespays.
La pression des fournisseurs :
Ces relations d'un domaine d'activité avec ses fournisseurs sont importantes : des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualité. Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés.
A l'inverse, si le segment du fournisseur est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible et donc leurinfluence.
La pression des clients :
Dans l'analyse de l'environnement, il faut aussi intégrer le poids des principaux clients : s'ils ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et délais de livraison.
La menace d'arrivée de produits de substitution :
Elle en grande partie liée à l'évolutiontechnologique, l'innovation (concept cher à Porter).
Ces produits sont estimés dangereux s'ils :
- améliorent le rapport qualité/prix
- s'ils viennent d'un secteur où les profits sont élevés (libère de forts moyens de communication, marketing et commerciaux pour pénétrer le marché).
Cycle de vie
Représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis sonintroduction jusqu’à son retrait.
Au début du cycle, les ventes sont faibles car les consommateurs connaissent peu ou pas l’existence du produit. Avec la diffusion du produit sur le marché, la dissémination de l’information s’accélère et contribue à l’accroissement des ventes. Puis le marché atteint la saturation et les ventes se stabilisent, c’est la maturité. Enfin le produit vieillit et seretrouve dépassé par de nouveaux produits. Les consommateurs se détournent alors du produit. C’est la phase de déclin.
Les implications de ces concepts en matière de gestion stratégique sont relativement simples : chaque phase du cycle de vie présente des caractéristiques particulières et des problèmes spécifiques. Il convient alors d’adapter en conséquence les actions stratégiques. Pour la phasede lancement, on doit persuader un nombre croissant de personnes d’essayer le produit. Pour la phase de croissance, une stratégie de pénétration du marché est nécessaire, avec volonté de fidéliser les clients. La phase de maturité requiert d’essayer de dominer le marché ou de procéder à sa segmentation. Enfin pour la phase de déclin, on fait appel à une rentabilisation immédiate, préparant leretrait et la liquidation.
Pour ces difficultés, la première difficulté est d’être capable d’identifier clairement la phase dans laquelle on se trouve. La deuxième est de savoir anticiper les passages d’une phase à une autre, même s’il est possible de se référer à des indices.
Une autre difficulté est due à la pluralité des formes du cycle de vie du produit. Le nombre des phases du cycle n’ajamais été déterminé de façon précise et la classique courbe en S n’est qu’un des nombreux cas.
Matrice BCG
La matrice BCG est un outil permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur d'activité donné. On positionne chaque secteur d'activité d'une entreprise sur une matrice caractérisée par 2 coordonnées, chacune de ces...
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