Chaîne de valeur

sectoriels : menaces et opportunités 5 Analyse de l’industrie (MODELE PORTER) 6 Facteurs clés de succès 7 Groupes stratégiques 7 Diagnostic interne 8 Diagnostic interne par fonction : forces et faiblesse 8 Matrice BCG modifiée 9 Chaine de valeur 9 La filière 10 Les avantages concurrentiels 10 Règles du jeu et règles de réussite 11 Capacité seuil et capacité distinctives 11 L’avenir 12 Les scénarios stratégique 12 Les choix stratégiques 13 Implantation de la stratégie 13

entreprises représentent à elles trois 69 %. Ces fournisseurs opèrent donc sur des marchés concentrés, ce qui leur confère une certaine force. Il est légitime que des entreprises cherchent à s’auto-approvisionner pour éviter de subir les fluctuations de valeur des matières premières, mais « les complémentarités en termes de compétences entre l’exploitation minière et les activités de production d’acier restent limitées ». Le pouvoir des fournisseurs peut en conséquence être jugé moyen. Pouvoir des clients

PRINCIPALES DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER ? Infrastructure Activités Gestion des ressources humaines de Développement des technologies soutien MARGE Achats & Approvisionnements Logistique interne Opérations Logistique externe Marketing & ventes SAV Activités principales Schéma d’une Chaîne de Valeur Source : Michael E. Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, 1986 CITEZ LES QUATRE PRINCIPALES VARIABLES QUI PERMETTENT DE CRÉER DE LA VALEUR DANS UNE ENTRE

n’est plus à démontrer. L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences, de la chaine de valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale. Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. Il va de soi que la démarche doit s’inscrire dans une logique « gagnant/gagnant » à la

entreprise. Une chaîne de valeur décrit les différentes étapes et opérations réalisée par une firme dans une industrie donnée. Il existe deux représentations classiques de la chaîne de valeur à adapter à chaque entreprise : {draw:frame} Porter propose de découper la chaîne de valeur en activités de base et en fonctions support. Voici la chaîne de valeur selon Porter : Quelque soit l’entreprise considérée, sa propre chaîne de valeur s’insère dans un système de chaînes de valeur beaucoup plus large

Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Doc 1 : 1) Les activités principales sont celles qui créent de la valeur de l’entreprise et ils sont liées directement à la création matérielle du produit : la logistique (réception de marchandise, stockage de mat première…)- la production - commercialisation et service après-vente. Ces activités de soutien viennent à l’appui des activités principales càd les approvisionnements, GRH, infrastructure… 2) Pour PORTER, il est insuffisant

consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour

d'ailleurs encore valables de nos jours. Chaine de valeur : Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. a) - Caractéristiques d’une chaine de valeur : Dans la littérature économique une chaîne de valeur, ou une filière, peut être définie comme

à identifier les besoins d'un marché cible de clients, et ensuite satisfaire les clients mieux que les concurrents." • Définition : le marketing est la gestion des relations profitables ... pour attirer de nouveaux consommateurs en promettant une valeur supérieure, et à maintenir et développer les clients actuels en les satisfaisant. 2. Besoin et demande • Désire humain est la forme que prend un besoin humain façonné par la culture et la personnalité de l'individu. • Demande: désir soutenu par le

diversification liée qui conduisent à 3 modèles de gestion au niveau d’un groupe de ses DAS Diversification conglomérale • Définition : développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. Juxtaposition de chaînes de valeur totalement indépendantes • Ex : Vivendi universal : cinéma parcs d’attraction, téléphonie mobile, télévision jeux video, distribution d’eau • • • • Avantages S’extraire des activités traditionnelles Equilibrer les flux de liquidités Subventions