Cœur de compétence

macro-environnement selon la méthode Pestel DOCUMENT 4 : Analyse des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel et C.K. Prahalad DOCUMENT 8 : La Matrice SWOT ou FFOM DOCUMENT 1 : LES MULTIPLES FACETTES DE LA STRATEGIE (HENRI MINTZBERG) Dans le monde des entreprises, la définition de Alfred Chandler (1918-2007)

Ils portent sur les valeurs organisationnelles, l'innovation, l'adaptabilité, la passion et la philosophie managériale. 4. Le cœur de compétence : Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad (physicien indien spécialisé dans le management et l’économie.) sont à l’origine du concept de cœur de compétence ou encore appelé la compétence distinctive. Le cœur de compétence est un modèle stratégique de groupe qui démarre le processus de réflexion stratégique en analysant les principaux points forts d'une

Les compétences sont acquises par la formation initiale en continu ainsi que par l’expérience professionnelle et personnelle de l’individu ; Elles sont mesurées par l’atteinte d’un résultat. La performance se mesure avec des critères qualitatifs (qualité et notoriété) et des critères quantitatifs (chiffre d’affaire, le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché). Entre performances et compétences, un outil stratégique est indispensable : la GPEC. Le développement des compétences est-il

son cœur de métier  -Bénéficier des compétences des prestataires car c'est son cœur de métier 4/ Expliquez en quoi il est possible de qualifier Celerita d’entreprise réseau Entreprise réseau car elle ne conçoit plus, ne produit plus et ne vend plus sans la coopération d’entreprises. (Sous traitance, externalisation, partenariat, recentrage sur le cœur du métier) Elle a confié son parc client au prestataire Experta. Le but étant de recentrer les ressources internes sur des activités cœur de métier

est considérée comme le moyen rapide d’améliorer la performance des entreprises, de réduire les coûts et d’accroître la flexibilité. Sur le long terme, elle est vue comme un choix stratégique majeur permettant aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier et de redéfinir leurs frontières. Mais, qu’en est-il réellement ? Quelles sont les motivations des dirigeants lorsqu’ils décident d’externaliser (ou de réinternaliser) certaines de leurs activités ? Comment gérer une opération d’externalisation

stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais). (source Wikipedia) Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, Rechercher La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « mutuelle » demande à une autre entreprise

K. Prahalad du concept de cœur de compétence. Prahalad : Il a en particulier étudié le rôle et la valeur ajoutée des hauts dirigeants des entreprises multinationales. Prahalad donnait des cours sur l'économie à l'université du Michigan, et notamment à la Ross School of Business. En novembre 2007 et octobre 2009, le Times le classe premier, parmi les 50 penseurs les plus influents en matière de "Business". Le cœur de compétence : Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise

Cœur de compétence Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées. Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif.

Moyens : il n’y a pas de transfert de moyens dans l’impartition alors que celui-ci est la spécificité de l’externalisation. Objet : en raison de cette dernière caractéristique, l’impartition peut toucher les activités stratégiques faisant partie du cœur de métier de l’entreprise. Berryer et Bouche mettent l’accent sur le partage de capacité et de spécificité. Alors que l’externalisation n’est conseillée que pour les activités périphérique ou supports. Ainsi, l’entreprise peut externaliser une partie

son cœur de métier, réduire les risques, ou encore de proposer un meilleur service aux clients. Lorsque l’armée américaine a externalisé la gestion informatique pour ses 350000 corps de marine auprès du fournisseur global EDS, des erreurs ont été commises des deux côtés. Cela eût pour effet de ne pas apporter les améliorations escomptées des deux parties et EDS a dû réduire sa facture de $350 millions sur un contrat total de $4 milliards, pour objectifs non atteints. 2 – Conserver le cœur de métier