Cœur de compétence

comme un facteur important de compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits). La recherche de compétences pour un service rendu aux clients plus adapté demande de sortir du périmètre ancien de l’entreprise quand le recours à l’extérieur était ponctuel pour des fonctions ou services périphériques. L’entreprise doit trouver à l’extérieur des savoirs

les grandeurs JEU DE CARTE : UNO Séance réinvestissement Lundi 6 Janvier. Durée : 20 min GS Compétences visées : Etre capable d’observer le jeu Etre capable de reconnaître les chiffres et les formes Etre capable de dénombrer Etre capable de constituer une collection Socle commun des compétences : Compétence 6 « Compétences sociales et civiques » Compétence 7 « Autonomie et initiative ». Matériel : -Jeu de cartes Organisation : Groupe de 5/6 élèves au coin construction

l'entreprise devient le premier producteur mondial d'appareils à usages domestiques (85% de l'activité) et professionnels (en cuisine, lavage et plein air). En 2005, Electrolux devient le deuxième producteur mondial d'électroménager et s'est recentré sur son cœur de métier en abandonnant la section « produit de plein air ». Aujourd'hui, l'entreprise fait face à de nombreux défis stratégiques pour continuer à être un acteur clé dans le marché de l'électroménager. L'opportunité du secteur de l'électroménager

SWOT Points positifs d’une entrée sur le marché du low cost Points négatifs d’une entrée sur le marché du low cost Interne Forces : - Synergie et économies d’échelle rapides pour la CDA ; - Présence ancienne sur le marché, crédibilité, compétences-cœur transférables ; - Forte capacité d’autofinancement. Opportunités: - Fort taux de croissance ; - Pas encore de leaders incontestés Faiblesses : - Risque de cannibalisation ? - Dégradation des relations avec les communes ? Externe Menaces

Constituer les principaux arbitrages budgétaires b- Les compétences des acteurs. - Déterminer comment les individus se comportent en fonction de leur consommation, voir leur capacité à analyser - Compétences à appréhender et connaître leurs consommations et par la suite la contrôler. c- Les comportements des acteurs. 2 variables : - Verticale : le comportement est influencé par la trajectoire (actif socioculturel et les compétences) - Horizontale : situation du moment présent

La GPEC, au-delà d’une réglementation, un capital développement Obligatoire dans toutes les entreprises de plus de 300 salariés depuis le 18 janvier 2005, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences représente pour les entreprises une véritable opportunité de se pencher sur l’avenir de leur activité et de mieux piloter leur stratégie de développement. Que sont devenus les ouvriers spécialisés en horlogerie du Doubs lorsque l’activité s’est progressivement délocalisée vers les

productivité due à la mondialisation et à l’ouverture des frontières économiques corollaire aux accords de l’OMC, et à ceux de libre échange conclus par l’Etat marocain avec de nombreux Etats étrangers. Il s’agit également de l’obsolescence des compétences due à l’avènement des technologies, de l’information et de la communication. C’est dans ce sens que les entreprises marocaines, aujourd’hui, ce sont rendues compte de la nécessité de remettre en cause toutes leurs stratégies organisationnelles

LA PROSPECTIVE RH, UNE COMPETENCE AU COEUR DES DRH 
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   Revue ANDRH LA PROSPECTIVE RH, UNE COMPETENCE AU CŒUR DES DRH Régine Monti ANDRH : Vous êtes professeur associé au Conservatoire national des arts et métiers, spécialisée sur les questions de prospective au sein des organisations. La fonction RH est-elle particulièrement concernée par la prospective ? Régine Monti : Dans un monde que l’on sait marqué par la mondialisation, les ruptures technologiques, le renouvellement

Présentation de Lafarge Maroc : Leader des matériaux de construction, Lafarge occupe des positions de premier plan dans chacun de ses métiers. Avec un portefeuille géographique diversifié et équilibré et 76 000 collaborateurs dans 78 pays, Lafarge est au coeur de la croissance mondiale. Il accompagne ainsi le développement des économies et répond notamment aux immenses besoins des pays émergents en matière de logements et d´infrastructures. Au Maroc depuis 1913, Lafarge Maroc a bâti son leadership au

résistances. • Investir des capitaux personnels dans l’entreprise. • Développer des options stratégiques audacieuses. • Créer des nouveaux produits. (1,5 pts) Qualités de manager • Gérer la performance collective par le développement des compétences des collaborateurs. • Prendre en charge le changement. • Communiquer avec ses collaborateurs. • Se remettre en cause. • Développer des processus de contrôle de nature à rassurer les actionnaires. • Ne pas surestimer les capacités de l’entreprise