Les Formes Organisationnelles Selon Mintzberg

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE INTRODUCTION « L’organisation » et la « structure » : des notions mobilisées par de nombreuses sciences (Sciences de la vie et de la nature, Sciences humaines et sociales) Des représentations très variées du phénomène organisationnel Un terme qui recouvre 3 réalités : n n n l’action d’organiser le résultat de l’action organisatrice (la structure) les principes et les méthodes d’organisation STRUCTURES ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE Les notions ambiguës d’organisation

administrative 10 1) Fonctions 10 2) Les principes 11 3) Les disciples 11 III) Urwick et sa théorie organisationnelle 11 IV) L’apport de Gulick 12 V) Après Urwick et Gulick : la théorie de la départementalisation. 13 VI) Webber et la bureaucratie. 14 1) L’œuvre de Webber 14 2) La théorie de l bureaucratie de M. Webber 14 3) Les différents types d’autorité selon Webber 15 4) Conclusion : 15 VII) Conclusion finale. 16 Chapitre 2 : l’école des relations humaines (1930)

Approches et visions des structures organisationnelles Diviser et coordonner. 1.Définition Henry Mintzberg définit le concept de structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Cette définition évoque deux mots-clés de l'organisation: diviser et coordonner: - la division du travail, qui est une notion fondatrice de l'activité industrielle; - la coordination des

(matérielles, financières, humaines…) d’une organisation en vue de réaliser des objectifs prédéfinis. On peut inscrire le management dans le processus de pilotage d’une organisation (indicateurs de gestion). Il y a eu une évolution du contenu et des formes de pilotage depuis le début du 20ème siècle (Taylorisme, Fordisme…, crash de 1929 avec la question de l’homme dans l’entreprise en découlant). Cette évolution a entrainée différentes définitions relevant d’approches classiques qui ont et continuent

contribution du contrôle de gestion par les résultats à la standardisation organisationnelle et des comportements 19 II.2.1 Les limites du pilotage par les objectifs 19 II.2.2 Le contrôle de gestion par les résultats anticipe mal en contexte turbulent 21 II.2.3 Les dangers du recours aux seuls critères financiers : le ROI et l'évaluation monocritère 22 III. Emergence de nouveaux modèles, qui ne renoncent pas à certaines formes de standardisation : le contrôle social 23 III.1 Remise en cause

l’intervention de A ». Cette dernière définition, bien que claire, comporte des lacunes et notamment « l’impossibilité de distinguer entre pouvoir intentionnel et influence à l’insu d’un des protagonistes, la méconnaissance de la spécificité du pouvoir de A selon l’action demandée, enfin le biais très sensible dans le sens d’une perspective de « détention » du pouvoir considéré encore comme un attribut des acteurs » (M. Crozier, E. Friedberg, 1977). Cependant elle a l’avantage de mettre en évidence le caractère

dichotomique qui a été mise en évidence par l’école des relations humaines et exploitée par d’autres courants sur lesquels nous nous attarderons un instant. Après avoir ainsi défini le concept de pouvoir et suivi son évolution dans différentes théories organisationnelles, nous essayerons de comprendre comment l’exercice du pouvoir est-il structuré au sein d’une organisation et, partant, nous mettrons en avant le poids des contraintes 3 que toute structure impose à ses participants. Nous verrons ainsi que

management devient une fonction très importante dans les organisations, ainsi qu'un outil incontournable de compétitivité de ces dernières à un degré où le 21ème siècle est désormais nommé "le siècle de management". Alors, qu'est ce que le management ?Selon Octave Gélinier : "le management n'est pas la direction des choses, c'est le développement des gens".Henri FAYOL : (1841 - 1925) C'est le premier théoricien qui s'est préoccupé de l'administration des entreprises, et qui a posé la question de savoir

dans les organisations  Section I : pouvoir légitime selon max weber Section II : les 4 piliers de l’analyse stratégique selon Crozier Et Friedberg Section III : Les formes de coalitions et les modèles du Pouvoir Organisationnel selon Mintzberg Chapitre III : les comportements des acteurs au sein des

|Economiste et sociologue autrichien. | Pour SCHUMPETER l’entrepreneur ➢ est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise selon le processus de la destruction créatrice ( des activités nouvelles remplacent les activités rendues obsolètes par le progrès technique ➢ a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme |[pic]