Organigramme Alcatel Lucent 0

suite de l’activité d’organisation conduite chez Electrokit, des fiches de procédures sont écrites indiquant, pour chaque poste, le travail qu’il faut exécuter. Les locaux sont réaménagés pour dégager une surface de préparation des colis. Un nouvel organigramme est affiché et donne une nouvelle répartition des tâches entre les individus, les services, les locaux physiques. Ainsi, un bureau est à présent consacré à la réception des commandes avec des procédures différenciées selon que la commande est passée

existants. e. Le rôle du responsable SIRH Au même titre que l’e-GRH, qui a une importance croissante aux seins des organisations, nous constatons que le nombre de responsables SIRH croît également et que leur positionnement progresse dans les organigrammes. C’est une fonction récente qui existe depuis une dizaine d’année. Le responsable SIRH, doit avoir une double compétence, car il doit maîtriser à la fois les métiers de la DRH et de la DSI. Il doit également avoir la capacité de travailler en mode

pour la Construction Distribution Bâtiment Conditionnement Holdings TOTAL ACQUISITIONS 45 36 37 10 0 1 129 185 dont acquisitions en pays émergents et Asie-Pacifique Acquisitions 2009 Matériaux Innovants - Vitrage Matériaux Innovants Matériaux Haute Performance Produits pour la Construction Distribution Bâtiment Conditionnement Holdings TOTAL ACQUISITIONS 27 35 2 121 44 1 1 204 15 2 110 71 1 0 199 dont acquisitions en pays émergents et Asie-Pacifique 70 DIVIDENDES Année Nombre de

dirigeants et managers à la conduite du changement vous permettra de : 0 Jean-Paul Lugan est consultant, formateur et coach spécialisé en management d’équipes, conduite du changement et techniques de communication. Il est auteur de Manager avec courage avec Philippe Ruquet. Code éditeur : G54585 ISBN : 978-2-212-54585-2 comprendre les enjeux liés aux changements au sein de l’entreprise et leurs impacts organisationnels et humains ; 0 posséder les outils et les méthodes de management permettant de

affaires. ■ 2.E.3.2. Qualité Fin 2009 le niveau Qualité du Groupe a atteint un record historique avec 7 300 PPB (Parts Per Billion ou pièces défectueuses par milliard) en amélioration de près de 50 % par rapport à 2008. 17 % des sites du Groupe sont à 0 PPB. Dans le même temps les coûts totaux de non-qualité (coûts directs, transports spéciaux et coûts garantie) restent stables par rapport à 2008. Le Groupe a poursuivi son programme de rationalisation de son panel de fournisseurs afin de se concentrer

essayer de comprendre cette importance de la R&D dans le contexte d’aujourd’hui, un petit indice peut nous aider, celui de la rémunération dans les secteurs directement concernés, en kilo euros brut par an. DOMAINES D’ACTIVITES | INTITULE DU POSTE | 0 à 3 ans | 3 ans à 5 ans | 5 ans à 8 ans | 8 ans et plus | GENIE CLIMATIQUE | INGENIEUR D’ETUDES | 31/38 | 38/45 | 45/55 | 55/75 | GENIE ELECTRIQUE | IDEM | 31/37 | 37/42 | 42/48 | 48/60 | AGROALIMENTAIRE/CHIMIE | RESPONSABLE R&D | 30/35 | 35/40

limité de fournisseurs 29 29 30 30 30 30 31 6.4. Les activités 66 66 94 106 113 126 4.5. Risques liés aux grands projets 4.5.1. Contrats de construction de nouveaux réacteurs 4.5.2. Projets industriels d’AREVA 31 31 31 7 8 ORGANIGRAMME PROPRIÉTÉS IMMOBILIÈRES, USINES ET ÉQUIPEMENTS 8.1. Principaux sites du groupe 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. Corporate BG Mines - Amont BG Réacteurs et Services BG Aval BG Énergies Renouvelables Immobilisations planifiées 128

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie

2. Faits marquants 2 5.2. Direction générale 211 1.3. Activités et stratégie 3 5.3. Contrôle des comptes 217 1.4. Patrimoine immobilier 12 5.4. Rapport du Président 219 5.5. R  apport des Commissaires aux comptes  235 1.5. Organigramme simplifié (au 31 décembre 2013)14 2. Rapport de gestion������������������������� 15 2.1. Rapport d’activité 17 2.2. Activité de la société mère 23 2.3. Filiales et participations 25 2.4. É  vènements postérieurs à la clôture 27

40 à 44 ans 21 8 29 49 15 64 70 23 93 de 45 à 49 ans 30 6 36 41 9 50 71 15 86 de 50 à 54 ans 24 4 28 25 6 31 49 10 59 de 55 à 59 ans 17 4 21 12 2 14 29 6 35 de 60 à 64 ans 3 1 4 0 1 1 3 2 5 65 ans et plus 1 0 1 0 0 0 1 0 1 195 87 282 572 168 740 767 255 1 022 TOTAL 2 En 2014, la part des recrutements de salariés permanents de jeunes de moins de 30 ans est de 41,5 % (contre 39,5 % en 2013) et celle des seniors (50 ans et plus)