Organigramme Alcatel Lucent

est source de division, voire d’affrontement entre les deux parties. Exemple : Le 1er décembre 2006, suite à la fusion entre le Français Alcatel et l’Américain Lucent, le nouveau groupe de télécommunication Alcatel-Lucent est resté divisé en deux parties distinctes. En 2008, les responsabilités au conseil d’administration étaient encore réparties entre six ex-Alcatel et six exLucent, défendant chacun les intérêts de leur camp. Parallèlement, l’une des raisons menant à l’échec de la fusion entre HP et

structures ; elle tend de surcroît à préserver la confidentialité de ses travaux pour des raisons de secret industriel. Un industriel peut toutefois fonder un laboratoire de recherche avec un organisme public de recherche, tel le laboratoire commun à Alcatel-Lucent et l’Inria par exemple, mais cela reste l’exception (même si cet organisme de recherche cherche à développer une politique de laboratoires communs avec des PME, les I-Lab, pour soutenir des partenariats sur le moyen terme). Tout au plus peut-on

rémunération, la gestion des compétences, la gestion des carrières et des emplois. Il s’agit d’une vision holistique et d’une approche systémique. 74 Ce qui n’est pas du tout notre point de vue. Même si nous voyons un aplatissement des organigrammes, avec moins de management de proximité, il nous paraît étonnant de ne prévoir qu’une occasion par an pour discuter avec le salarié de sa situation, ses attentes, ses déceptions… En ce qui concerne le climat social, des outils comme les baromètres

(membre du Conseil d’Administration jusqu’au 20/03/2009) * 22/03/2007 21/05/2007 AG appelée à statuer sur les comptes de l’exercice qui sera clos le 31/12/2010 21/03/2001 21/05/2007 20/03/2009 Senior Vice President Vertical Markets d’Alcatel-Lucent ▪ Administrateur du Crédit Agricole* et de EDF* ▪ Directeur non exécutif de : Associated British Foods (ABF)*, Candover Investments Plc* ▪ Membre indépendant de la Chambre des Lords (House of Lords)* ▪ Chairman House of Lords Appointments Commission*

relie la rémunération, la gestion des compétences, la gestion des carrières et des emplois. Il s’agit d’une vision holistique et d’une approche systémique. 74 Ce qui n’est pas du tout notre point de vue. Même si nous voyons un aplatissement des organigrammes, avec moins de management de proximité, il nous paraît étonnant de ne prévoir qu’une occasion par an pour discuter avec le salarié de sa situation, ses attentes, ses déceptions… En ce qui concerne le climat social, des outils comme les baromètres

2. Faits marquants 2 5.2. Direction générale 211 1.3. Activités et stratégie 3 5.3. Contrôle des comptes 217 1.4. Patrimoine immobilier 12 5.4. Rapport du Président 219 5.5. R  apport des Commissaires aux comptes  235 1.5. Organigramme simplifié (au 31 décembre 2013)14 2. Rapport de gestion������������������������� 15 2.1. Rapport d’activité 17 2.2. Activité de la société mère 23 2.3. Filiales et participations 25 2.4. É  vènements postérieurs à la clôture 27

Association) fédère une quinzaine d’associations européennes, dont l’AFITEP. 93 A titre d’exemple, le PMI France-Sud, implanté à Valbonne Sophia-Antipolis et créé en mai 1999 à l’initiative de plusieurs ingénieurs des entreprises IBM, NCR, HP/Compaq, Lucent et AT&T, a pour vocation de promouvoir la gestion de projet et les standards du PMI en région Provence Alpes Côte d’Azur. L’association PMI France-Sud regroupe aujourd’hui plus de 160 chefs de projet certifiés. 94 Project Management Body of Knowledge

limité de fournisseurs 29 29 30 30 30 30 31 6.4. Les activités 66 66 94 106 113 126 4.5. Risques liés aux grands projets 4.5.1. Contrats de construction de nouveaux réacteurs 4.5.2. Projets industriels d’AREVA 31 31 31 7 8 ORGANIGRAMME PROPRIÉTÉS IMMOBILIÈRES, USINES ET ÉQUIPEMENTS 8.1. Principaux sites du groupe 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. Corporate BG Mines - Amont BG Réacteurs et Services BG Aval BG Énergies Renouvelables Immobilisations planifiées 128

session individuelle © Groupe Eyrolles Pendant un séminaire d’affaires organisé par EM Lyon à l’intention d’un groupe d’employés d’Alcatel, j’ai fait une session de coaching avec un manager australien. C’était un moment critique pour Alcatel, car la fusion avec Lucent avait été annoncée, mais pas finalisée. Les deux cultures étaient ressenties comme très différentes, sinon opposées, et la plupart des personnes présentes avaient des incertitudes sur l’avenir de leur poste. J’ai rapidement décrit à

équipe ? Une session individuelle Pendant un séminaire d’affaires organisé par EM Lyon à l’intention d’un groupe d’employés d’Alcatel, j’ai fait une session de coaching avec un manager australien. C’était un moment critique pour Alcatel, car la fusion avec Lucent avait été annoncée, mais pas finalisée. Les deux cultures étaient ressenties comme très différentes, sinon opposées, et la plupart des personnes présentes avaient des incertitudes sur l’avenir de leur poste. J’ai rapidement décrit à Bob