Planification Stratégique Planification Structurelle Planification Opérationnelle

sentir, les gestionnaires cherchent à éviter les situations brise en développant l’employabilités du personnel. Il s’agit donc de faire appel à une approche systématique, qui consiste à définir les programmes de formation en fonction de la planification des activités, des besoins et des services ainsi que l’évolution des compétences requises, de systématisée la formation individuelle et collective en tenant compte de l’évolution des métiers et des missions de services , de développer les possibilités

Généralités sur le management stratégique Le management est une invention américaine. Sa théorie et sa pratique sont nées aux Etats-unis. Le mot « Management stratégique » se compose de deux mots clés: Management et stratégie. On peut définir le Management comme étant une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes et une organisation convenable. Quant à la stratégie elle peut être définie comme l’orientation

6 3. Les paramètres de conception p.6 4. Les facteurs de contingence p.7 5. Les configurations structurelles p.8 6. Schéma p.13 III. Limites 1. Exclusion de l’individu

généralement ? Pour répondre à cette question, nous examinons l’histoire du contrôle budgétaire et nous interprétons son utilisation, juste après son apparition, grâce au modèle de management stratégique de Goold et Campbell. Mots clés : contrôle budgétaire – management stratégique – histoire – rôles – planification. Abstract : Budgetary control is assumed to have many roles. So, these numerous roles can cause discrepancies. But is budgetary control used for every role we assume ? To answer this question

de contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. 2 L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION (Modalités et moyens mis en œuvre) RESULTATS

nombreuses influences et que la structure la plus performante est celle qui s’adaptera le mieux à son environnement I. Les configurations structurelles A. Les composantes fondamentales Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute organisation, cinq composantes fondamentales : Composante Rôle au sein de l’entreprise Exemples Sommet stratégique Chargé de définir la stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise. Il dispose du pouvoir légitime. Cadres dirigeants : Président

réalisation  d’une  plus  grande  efficacité La rationalité de la technique    La technique est le fruit de la raison Dans  l’équation  rationnelle  qui  lie  les  fins  aux  moyens,  la  technique  tient  le  rôle   de garant de la maximisation La planification, l’organisation,  la  direction  et  le  contrôle  prennent  une  forme   technique L’innovation  perpétuelle    L’innovation  est  un  processus  sans  fin L’innovation  technique  émerge  de  l’hybridation  de  diverses  techniques La technique

 plus  grande  efficacité La rationalité de la technique    La technique est le fruit de la raison Dans  l’équation  rationnelle  qui  lie  les  fins  aux  moyens,  la  technique  tient  le  rôle   de garant de la maximisation La planification, l’organisation,  la  direction  et  le  contrôle  prennent  une  forme   technique L’innovation  perpétuelle    L’innovation  est  un  processus  sans  fin L’innovation  technique  émerge  de  l’hybridation  de  diverses  techniques

contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION (Modalités et moyens mis en œuvre)

autres acteurs de la communication interne. - Un processus de modélisation implique de rendre compte de plusieurs dimensions sous lesquelles la communication interne de l’entreprise doit être décrite : 1- La dimension relative aux objectifs stratégiques définis par l’équipe de management. L’évolution des objectifs de la communication interne conduit l’entreprise à changer et à adapter ses structures pour définir un état de la communication différent et plus pertinent que l’état actuel. 2- La