Planification Stratégique Planification Structurelle Planification Opérationnelle

communication 14 1.5. Les modèles de planification d’une stratégie de communication 16 PARTIE II : PROCESSUS D’ELABORATION D’UNE 18 STRATEGIE DE COMMUNICATION 2.1 Analyse de la situation 18 2.1.1 Domaine d’investigation 18 2.1.2 Méthodes et techniques d’investigations 18 2.2- Élaboration d’une stratégie ou d’un plan de communication 19 2.2.1 Cadre stratégique 19 2.2.1.1-Des objectifs

Management stratégique dans le secteur public Anne Drumaux www.ulb.ac.be/soco/adrumaux Plan • Les outils stratégiques sont-ils applicables au secteur public? Discussion d’exemples • Le processus de la gestion stratégique dans le secteur public • Le changement stratégique : tendances en Europe (pm) Drumaux – Aix 2008 1 Bibliographie • • • • • • • • Drumaux A., Goethals C. (2008) “De l’intention à la mise en oeuvre stratégique dans l’administration fédérale belge”

l’une des grandes écoles Supérieur, agréé sous l’autorisation N0018/MESUCURRSS/DGES/DFS, délivré par le Ministère de l’Enseignement Supérieur. Etablissement d’enseignement supérieur, l’Institut forme des cadres de différents horizons directement opérationnels sur le marché de l’emploi. Elle dispense également des enseignements de spécialisation, de perfectionnement et de mise à jour des connaissances. L’école se positionne aujourd’hui comme une référence en gestion et un partenaire des entreprises

[Audit financier, Audit opérationnel] | | | | Sommaire Introduction 3 Chapitre I – L’audit financier 5 Section I : L'audit financier : historique, définition, objectif 5 Section II : Les principes de l'audit financier 10 Section III : Les intervenants de l’audit financier 17 Section IV : La démarche de l'audit financier 18 Chapitre

est un des outils les plus sollicités par les banques, c’est une fonction qui occupe une place importante et influente au sein de la banque du fait qu’elle est placée dans un niveau sensible de la structure car elle assure l’interférence entre le stratégique et l’opérationnelle ainsi qu’elle oriente et fiabilise le système d’information de la banque. Vu le caractère incertain de l’activité de la banque, le contrôle de gestion est conçu en étant qu’une fonction d’aide au pilotage et par conséquent

(les grandes écoles ou l’université ) ou continue (les concours et examens professionnels, les stages) repose sur la technicité de base et sur les capacités de rédaction, non sur 1es compétences en matière d'animation d'équipe ou de management stratégique (sauf au plus haut niveau, et encore ... ). Bien évidemment, la place qu'occupe chacun des deux métiers varie selon la position de chaque cadre. Aux premiers niveaux d'encadrement, l'essentiel du travail du cadre repose sur sa technicité de base

(les grandes écoles ou l’université ) ou continue (les concours et examens professionnels, les stages) repose sur la technicité de base et sur les capacités de rédaction, non sur 1es compétences en matière d'animation d'équipe ou de management stratégique (sauf au plus haut niveau, et encore ... ). Bien évidemment, la place qu'occupe chacun des deux métiers varie selon la position de chaque cadre. Aux premiers niveaux d'encadrement, l'essentiel du travail du cadre repose sur sa technicité de base

ANALYSE STRATEGIQUE Introduction : qu’est-ce que la stratégie ? La stratégie est une construction mettant en cohérence les capacités de l’entreprise, les caractéristiques de l’environnement et les aspirations des dirigeants FINALITÉS VALEURS DES DIRIGEANTS environnement économique Ce que l’entreprise veut faire environnement politique secteur industriel ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT évolutions majeurs opportunités/menaces Ce que l’entreprise peut faire avantage concurrentiel DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE

.....................................................4 I II III ESQUISSE D'UN RAPPROCHEMENT CONCEPTUEL ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE: ............. 4 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE: APPROCHE CLASSIQUE ............................................................................ 6 PLANIFICATION OPERATIONNELLE ............................................................................................................. 15 Partie II Nouvelles approches d'articulation entre contrôle et stratégie

réagir promptement et significativement à de brusques changements, • renforcer leur flexibilité • améliorer leurs résultats ! • Objectif global – s’assurer que l’ensemble des énergies de l’entreprise sont mobilisées conformément aux orientations stratégiques qu’elle s’est fixées avec le niveau de performance recherché en mobilisant le niveau de ressources alloué. Les objectifs – comment ? • Formaliser explicitement les objectifs de l’entreprise en terme de gestion de la performance: – – – – – –