24 Novembre 1998 Danone

universitaires, elles sont désormais majoritaires. Cependant, elles sont peu représentées en sciences (35 à 36% des second et troisième cycles). Elles sont également peu présentes dans les classes préparatoires (27%) et dans les écoles d’ingénieurs (moins de 24%). A ce niveau, il convient de se rappeler que les femmes ont un retard historique en matière de formation initiale, et qu’elles n’ont pu accéder aux grandes écoles que dans les années 70. (Source Accord national interprofessionnel du 1er mars 2004

de distribution • Les pratiques commerciales (niveau de marges, pratiques des remises et ristournes, garanties, qualité des produits, niveau et qualité de service-après- vente, délais de paiement, conditions de paiement et de crédit, exigences en 24 matière d'exclusivité, moyens de promotion ou de publicité sur le lieu de vente, ...) des différents intermédiaires commerciaux. • Les habitudes commerciales générales du marché visé telles que les heures d'ouverture des points de vente, les principaux

Stratégie intensive du groupe par une nouvelle offre MVNO Novembre 2009 © 2009 POUR HEC EXED PAGE 1 Stratégie intensive du groupe Iliad par une nouvelle offre MVNO Résumé du cas Le Groupe Iliad souhaite proposer à ses 4.3 millions d‘abonnés une offre de téléphonie mobile. La technique retenue est celle des opérateurs mobiles virtuels (MVNO 1) à l‘instar de « NRJ mobile », « M6 mobile by Orange » ou « Virgin Mobile ». Le Groupe Iliad envisage donc de lancer la téléphonie mobile

de l’Université Louis Pasteur en Sciences Economiques par Caroline DELAVIÈRE LA FIRME COMME SYSTEME DE COGNITION Une approche constructiviste de la firme comme source d’apprentissage collectif et de connaissance Soutenue publiquement le 18 novembre 2003 Membres du Jury : Directeur de thèse : ANCORI Bernard, Professeur de sciences économiques, Université Strasbourg I, Louis Pasteur. Rapporteur Interne : HERAUD Jean-Alain, Professeur de sciences économiques, Université Strasbourg I, Louis

augmenter substantiellement. Perçu aujourd’hui comme une alternative aux 5 grands médias classiques, qui sont submergés de messages publicitaires, le hors média a un futur prometteur. 4 Etat des lieux de l’affichage Unité en millions d’€ 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Affichage 1025, 7 1089 1174 1129 1085 1056 1083 2072,3 Entre Janvier 2005 et Octobre 2005, les investissements publicitaires grands médias ont été de 15.3 milliards

; PRAS, 1999 ; VERNETTE, 2000) sont confrontées aux pratiques réelles sur le marché : comment faire connaître les produits au consommateur ? Les approches traditionnelles du marketing-management (KOTLER et DUBOIS, 1981 ; DUBOIS et JOLIBERT, 1998 ; LAMBIN, 1998) nous proposent d’identifier les connaissances objectives des besoins du client par les méthodes d’études du marché et de leur transmettre les informations sur le produit. Au problème de création d’un produit personnel, le marketing-management

22 Figure 14. Répartition sectorielle des émissions de CO2................................................ 23 Figure 15. Consommation spécifique par mode de transport en milieu (péri)urbain .......... 24 Figure 16. Émissions de CO2 par mode de transport en milieu (péri)urbain ..................... 24 Figure 17. Consommation spécifique par mode de transport en milieu inter-urbain .......... 26 Figure 18. Émissions de CO2 par mode de transport en milieu inter-urbain ..................... 26 Figure 19

entraînant une modification de la répartition du pouvoir de contrôle ; Les dirigeants en modifiant la répartition du pouvoir managérial : la fusion-absorption impliquant la dissolution de l’entreprise absorbée, l’opération réduit d’autant plus les 24 postes clés du management. La discussion de la répartition de ces postes est par conséquent un enjeu central et un préalable à toute opération de fusion ; Les salariés de l’absorbée en modifiant certaines conditions de travail : les conditions de

100 1 556 100 De 19 000 001 à 20 000 000 1 638 000 1 638 000 De 20 000 001 à 21 000 000 1 7 19 900 1 719 900 De 21 000 001 à 22 000 000 1 801 800 1 801 800 De 22 000 001 à 23 000 000 1 883 700 1883 700 De 23 000 001 à 24 000 000 1 965 600 1 965 600 De 24 000 001 à 25 000 000 2 047 500 2 047 500 De 25 000 001 à 26 000 000 2 129 400 2 129 400 De 26 000 001 à 27 000 000 2 211 300 2 211 300 De 27 000 001 à 28 000 000 2 293 200 2 293 200 De 28 000 001 à 29 000 000 2 375 100

d’entreprise sur la performance organisationnelle : esquisse d’un modèle conceptuel. Emma GARA & Chiha GAHA. .......................................................................................................377 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 5 35 Flexibilité de l’emploi et performance organisationnelle : cas de la Tunisie. Kais GANNOUNI.................................................................................