5 Force De Porter Bmw

L’article est une version particulière d’un produit qui a une désignation distincte dans la liste des produits du fabricant. Exemple : 206 3 portes 1,1 60ch XR Présence 2.1.2 La ligne de produits : Une ligne est un ensemble cohérent de produits situés dans le même univers de consommation (une ligne = au moins deux articles). Exemple : 206 3 portes – 5 portes – CC – SW Une ligne de produits est composée d’articles qui permettent de satisfaire une même catégorie de besoins, une distribution

orientations possibles de ce dernier. 2.3. La concurrence : Les concurrents étant les adversaires avec lesquels on se dispute le marché, on se doit de les connaître et d’apprécier leurs forces et leurs faiblesses. Pour cela l’analyse de M. Porter (voir chap. analyse de l’environnement §4) nous semble la plus complète et la plus pertinente. 2.4. Les tendances sociopolitiques et technico-économiques : Il s’agit là du macro environnement qui influence de près ou de loin le secteur

aux orientations possibles de ce dernier. 2.3. La concurrence : Les concurrents étant les adversaires avec lesquels on se dispute le marché, on se doit de les connaître et d’apprécier leurs forces et leurs faiblesses. Pour cela l’analyse de M. Porter (voir chap. analyse de l’environnement §4) nous semble la plus complète et la plus pertinente. 2.4. Les tendances sociopolitiques et technico-économiques : Il s’agit là du macro environnement qui influence de près ou de loin le secteur et l’activité

prenantes. * La résistance à l’imitation (maintien de l’avantage concurrentiel). * La définition du périmètre d’activité, les orientations à long terme. Le diagnostic stratégique 1) Le diagnostic externe Diagnostic externes * Porter un jugement sur l’attrait d’une industrie * Définir une position concurrentielle défendable Macro-environnement – Modèle PESTEL Utilité : * Il ne s’agit de rien de plus que d’une check-list, qui permet de traiter un sujet selon toutes

Kevin Lane Keller Delphine Manceau Bernard Dubois pages titre Kotler.indd 2 3/04/09 10:08:40 ST268-Kotler13.book Page 681 Jeudi, 2. avril 2009 1:13 13 Chapitre 19 Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente Les communications marketing prennent de plus en plus la forme d’un dialogue entre l’entreprise et ses clients. Les marques ne se demandent plus seulement comment contacter leurs clients, mais aussi comment les clients peuvent les contacter

généralement à la fois la publicité et le marketing interactif. Ces agences peuvent parfois réaliser des sites web, mais le cœur de leur métier est la communication interactive ou parfois plus précisément la publicité sur Internet. Ces agences ont pour force une bonne légitimité car elles furent les premières sur le marché et possèdent par nature une bonne culture Internet. Elles ont cependant du mal à intégrer leur proposition de communication interactive dans une politique de communication plus globale

Marketing Management Philip Kotler Kevin Lane Keller Delphine Manceau Bernard Dubois Chapitre 19 Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente Les communications marketing prennent de plus en plus la forme d’un dialogue entre l’entreprise et ses clients. Les marques ne se demandent plus seulement comment contacter leurs clients, mais aussi comment les clients peuvent les contacter et même comment ils peuvent se contacter les uns les autres. Les

client | On part des produits | On part du client | Vente et promotion | Marketing coordonné | Importance du chiffre d’affaire | Importance de la satisfaction | On vise les besoins du vendeur | On vise les besoins de l’acheteur | | | 5. L’optique marketing holiste, implique un mkt plus large et plus complexe. Il y a différentes dimensions pour ce marketing. Marketing relationnel : il a pour but de construire des relations durables et satisfaisantes avec tous les différents acteurs

* La résistance à l’imitation (maintien de l’avantage concurrentiel). * La défintion du périmètre d’activité, les orientations à long terme. II. Le diagnostic stratégique c. Le diagnostic externe Diagnostics externes * Porter un jugement sur l’attrait d’une industrie * Définir une position concurrentielle défendable i. Macro-environnement – Modèle PESTEL Utilité : * L’objectif est d’être une check List de traiter un sujet selon toutes ces composantes

j’ai utilisé différentes sources d’informations. Ce sont des sources qui correspondent à une démarche de collecte d’informations. On distingue : [pic][pic][pic] 2. Matrice de Mc Kinsley [pic] 3. Analyse de Porter -Analyse des forces concurrentielles d’après Porter  2. Le SWOT En s’appuyant sur divers documents (disponible en annexe) il est possible de retenir les principaux éléments d’un bilan dans les tableaux qui suivent. Ce diagnostic sera réalisé grâce à une analyse respectant