5 Force De Porter Virgin

 Manœuvres stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES

remises et modulations spécifiques. Ces 4 périodes correspondent au calendrier ci-dessous : TARIFS & CONDITIONS GENERALES DE VENTE 2022 Du 1er janvier au 27 février 2022 Du 28 février au 17 avril 2022 Du 18 avril au 15 mai 2022 Du 16 mai au 5 juin 2022 Du 6 juin au 10 juillet 2022 Du 11 juillet au 21 août 2022 Du 22 août au 13 novembre 2022 Du 14 novembre au 27 novembre 2022 Du 28 novembre au 24 décembre 2022 Du 25 décembre au 31 décembre 2022 100 120 100 120 125 100 125 130 125 100CONDITIONS

rêve devient réalité. » Walt Disney 
   
   
   SOMMAIRE Introduction A. Identité a) Structure b) Politique et finalité c) Tissu culturel d) Style de management e) Stratégie B. Diagnostic externe a) Les 5 forces de Porter b) Les groupes stratégiques c) Menaces et opportunités C. Diagnostic interne a) La filière b) La chaîne de valeur c) Forces et faiblesses D. Stratégie a) Stratégie de différenciation b) Choix stratégiques c) Modes de croissance

Historique et mission C- Centres commerciaux par villes D- Positionnement des centres commerciaux de BRE II- L’initiation de BREG au géomarketing : A- Les études d’implantation B- Les études de la clientèle des centres commerciaux BREG Page |5 Chapitre 3: La maitrise du territoire par BREG: le Géomarketing I- Préconisations pour l’appropriation du géomarketing par BREG : A- L’appropriation du géomarketing par BREG B- Le géomarketing adapté au contexte marocain II- L’apport du géomarketing

diversifiant de manière concentrique, càd sur la base de processus de production ou de réseaux de commercialisation semblables. b) Les économies d’échelle monétaires elles reposent sur le fait qu’une firme de grande taille est en situation de force vis-à-vis de ses interlocuteurs. Elle est ainsi en mesure de bénéficier de coûts d’approvisionnements moindres, de tenir ses prix face à la clientèle, d’accéder aisément aux financements privés et publics ; elle bénéficie en outre d’une bienveillance

Stratégique PAGEREF _Toc417072451 \h 14II.L’environnement PAGEREF _Toc417072452 \h 141.Le macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle de l’industrie de la BD : slides PAGEREF _Toc417072457 \h 21La dynamique de la concurrence PAGEREF _Toc417072458 \h 223.Les concurrents et les marchés

trouvent. Las Vegas a demandé plus d’eau du Colorado, dans l’espoir de renégocier le contrat du fleuve Colorado qui décide la part allouée à chaque état. La ville a également demandé au Parc National de Zion, dans le Nord du Nevada, de l’eau de la Virgin River, et fait une offre pour que l’eau inutilisée de vingt-huit « bassins d’infiltrations » situés au Nord et à l’Est de l’état soit acheminée par un pipeline. L’eau de ces bassins a mis des siècles ou même des millénaires à s’accumuler, et son prélèvement

dépend de la partie prenante qui va l’évaluer. Avantage concurrentiel = se différencier des concurrents grâce à une compétence ou ressource, ce plus doit être perçus clairement par le client. Long terme : 5 ans ou plus / une stratégie connote avec LT = incertitude et risque On distingue 5 types de parties prenantes qui participent d’une manière ou d’une autre à la création de valeur pour l’entreprise : Les clients qui achètent les produits ; Le personnel sui apporte son savoir ; Les banques

ordinateur, il y a à la fois des volumes et en même temps forte différenciation dans ce qu’ils font. Fragmentés => pas d’économie d’échelle mais différenciation = domaine du luxe ex : Ferrari L’analyse de l’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter (+1) Pour comprendre la dynamique d’évolution d’un secteur d’activité il faut étudier les forces en présences. Si un secteur est attractif il donne envie d’y entrer. Le modèle des 5FDP représente l’environnement

Identification du public cible et de la propriété des ressources de l’e-business 5 4. Description des composants du modèle e-business, en utilisant “Les 4 piliers” (Osterwalter and Pigneur), de fnac.com 5 4.1. Premier pilier – Innovation des produits 5 4.2. Deuxième pilier – Relation client 7 4.3. Troisième pilier – Infrastructure Management 8 4.4. Quatrième pilier – Aspects financiers 9 a) Coûts 9 b) Bénéfices 9 5. Schéma simplifié des flux d’informations, de produits et de valeurs