5 Forces Mintzberg

comptes / paiement des salariés. - Fonction administrative => prend les décisions de l’E. = direction générale => Quelle prod° ? Quel système de rémunération des salariés ? Quelle organisation adopter ? Administrer 1 organisation c’est 5 activités principales : * il faut prévoir => que produire comme B ? * organiser => Quelle structure adopter => fonctionnelle ?... * commander * coordonner => postes de L s’enchainent pr maximiser le profit. * contrôler => c’est

(H. Ford) Apports et limites du modèle fordiste (cf. Texte 2, Séance 2) Avantages nombreux Accroissement de la productivité dans les unités de production (production de masse) Baisse des prix de vente (coût unitaire réduit) Hausse des salaires (5 dollars a day) Élévation des profits (demande accrue de Ford T) → «Compromis salarial fordiste»: syndicats acceptent la rationalisation/mécanisation de la production en échange de salaires élevés Cependant, émergence de nombreuses critiques, notamment

politique mais par d’autres moyens. Foch fut un des grands pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands principes de la guerre : concentration des forces, économie des moyens et mobilité. Au nom du principe de concentration des forces, on doit choisir d’attaquer le point faible de l’adversaire en mobilisant des forces telles que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce principe s’oppose à la dispersion

lequel une entreprise, à travers l’étude de son environnement interne et externe, définit des plans d’actions, en faisant une allocation optimale et rationnelle de ses différents ressources disponibles, en vue d’atteindre objectifs fixés.   Henry Mintzberg, de son côté nous définit la planification formelle ou conventionnelle comme un ensemble de «  procédures formalisées mises en œuvre dans le but de produire des résultats articulés sous la forme de systèmes intégrés de décision ». Chaque entreprise

.................................................................................... 15 4 FREDERICK I. HERZBERG .................................................................................................................................. 16 5 CHRIS ARGYRIS ................................................................................................................................................ 16 PARTIE 3 : LES THEORIES CONTEMPORAINES DES ORGANISATIONS ............................

des tâches peu variées, peu diversifiées  Les organisations varient en fonction de la nature des biens et services produits ou fournis 5 Les types de coordination La structure d’une organisation est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » (Mintzberg, 1982) La fonction de la structure consiste à fournir de manière concrète les moyens de diviser et coordonner le travail. Schématiquement

dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très graves, qui sollicitent particulièrement l’attention de chefs à tous les niveaux. 5. L’unité de direction Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. 6. La subordination Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent des intérêts ou d’un groupe d’agents

Sommaire A – Définir une stratégie globale 2 B – Définir une stratégie par domaine d’activité 2 C – Stratégie émergente et stratégie délibérée 3 D – Les fondements de l’analyse stratégique 4 III – La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie 5 IV – Le contrôle et les actions correctives 6 A – Définir une stratégie globale La stratégie globale ou d’entreprise (corporate stratégie) intervient au niveau global. Elle détermine à partir des

la définition de l’activité paraissait satisfaisante, le questionnement se por- 186 Stratégie d’entreprise : évolution de la pensée tait sur les opportunités et les menaces de l'environnement, pour positionner ensuite l'entreprise, en termes de forces et de faiblesses. Les premiers à proposer une formalisation de la décision stratégique se rattachent à l’École de Harvard, à travers le modèle SWOT [E.P. Learned et al. 1965]. Leur approche est relativement sommaire, du fait de la prédominance accordée

stratégies Hybrides). Les stratégies génériques concurrentielles (Michael Porter, HBS) - Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différentiation, Stratégie de concentration (focalisation) Professeur karim GASSEMI 5 Intervention du professeur Henry Mintzberg… manager and decison making Typologies of decision making process; Thinking First (deductively approach); Doing First (iteratively approach); Seeing First (inductively approach). Importance of typology of decision making on strategic