5 Forces Mintzberg

stratégie  Conduire un diagnostic stratégique  Acquérir d’autres approches en matière d’analyse stratégique Contenu du cours Session Durée Type Contenu - 1 3h Cours 1h30 Cours - 2 1h30 3 1h30 1h30 4 5 3h 3h Cours Lectures & Travaux Introduction : qu’est –ce que la Lecture : chapitres 1&2 stratégie? Le diagnostic stratégique : l’environnement Le diagnostic stratégique : la Lecture : chapitre 3 capacité stratégique Discussion du

de l’outil de production, productivité du travail, qualité, respect des délais, taux de panne des machines) - performance sociale (taux de grève, climat social, absentéisme, turn over, accidents du travail) Structure d’une organisation : Mintzberg : somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Évolution des théories de l’organisation : 1900-1930 : management directif (organisation comme

 l'analyse  sociétale..................................................................................................................... 4   B.   L’industrie  ou  les  5  forces  concurrentielles  de  M.Porter................................................................ 5   C.  Le  Cycle  de  vie  du  D.A.S......................................................................................................................................

elle peut concerner les questions clés pour le futur de l'organisation .Et elle concerne l’orientation a long terme d'une organisation. Trois grands auteurs ont tenté de définir le concept de la stratégie :· ALFRED CHANDLER · MICHAEL PORTER· HENRY MINTZBERG Selon Chandler la stratégie est «La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre» Il s’agit d’un processus qui insiste sur la démarche logique

doivent développer des qualités apparemment contradictoires. Elles doivent devenir à la fois flexibles et stables – flexibles pour répondre rapidement aux menaces concurrentielles, et suffisamment stables pour apprendre et croître à partir de leurs forces. C’est le paradoxe de l’agilité. » (1998 : 483). Pour s’adapter à la complexification de leur environnement, les organisations ont modifié leurs formes structurelles (Koenig & Thiétart 1995, Avenier 1996, Brown & Eisenhardt 1997, Allouche & Huault

critères , critères liés à l'offre et à la demande → est-ce que l'offre répond aux mêmes besoins ? → Même technologie, même savoir-faire ? → Est-ce que la demande est la même ? → Même clientèle, mêmes attentes ? 3 types de stratégies: mintzberg émergent qui va répondre aux évolutions, décisions locales occurente: on va saisir une opportunité Le préalable au diagnostique de stratégie: segmentation stratégie. Segmenter l'activité en domaine d'activité stratégique (DAS). C'est un sous

a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation des ressources du client 6 4. L’importance du rôle des ressources humaines dans le service 7 a) La difficulté de standardisation du service 7 b) Le rôle capital du recrutement pour une firme de conseil 7 5. Comment générer un avantage concurrentiel 

Christensen, Andrews et Guth on mit en place un processus d’analyse interne et externe de l’entreprise, connus sous le sigle LCAG, il reste une référence car il est le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il repose sur l’analyse des forces et faiblesse de l’entreprise ainsi que sur les opportunités et des menaces de l’environnement. Cette analyse fourni un cadre général pour l’analyse stratégique qui doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise. Voir schémas exercice

valeurs de l’entreprise - Permettre au personnel de finaliser ses aspirations (social) I. Qu’est ce qu’un objectif?  -un objectif est un résultat précis à atteindre dans un élément déterminé. Il es définit quantitativement (par exemple atteindre 5% de part de marche en 2 ans). Ou qualitativement (améliorer l image des produits de l’entreprise)  C’est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et son devenir.  (Ex : réinventer le camembert pasteurisé, mettre

| (0,5 points par cadra des 5 forces, 0,25 pour l’Etat) Le marché de la lingerie est hyperconcurrentiel au sens de PORTER : la concurrence interne (sur les prix pour le gras du marché, sur l’innovation pour le haut de gamme) est féroce, et les relations commerciales sont tendues. Les entreprises ont du mal à préserver leurs marges, donc elles délocalisent. (0,25 point pour la synthèse) 2- Analyse SWOT de Lejaby et explication de la délocalisation (2,5 points) FORCES | FAIBLESSES | Savoir-faire