Accor Concurrents

stratégique 4. L’analyse concurrentielle 4.1. La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille

l’activité. Le nombre d’hôtels spécialisés dans l’accueil de manifestations professionnelles s’étant très fortement développé, on peut alors considérer que les hôtels représentent la catégorie la plus importante du secteur. Ils deviennent ainsi les concurrents les plus sérieux des centres de congrès car, selon l’ICCA (International Congress & Convention Association), 80 % des réunions d’entreprises se déroulent dans un hôtel urbain. b - Les centres de congrès Un centre de congrès peut être défini comme

encourageants avec 57,6 % de propositions de la part des vendeurs aux clients. Les services qui posent un problème majeur sont les Train+Avis (location de voiture) et les Train+Accor (hôtels). Les résultats de la question "le vendeur vous-t-il parlé des services Train+Hôtel et Train+Avis ?" sont de 8,9 %. Les partenaires Avis et Accor de la SNCF attendent que leurs services soient cités et proposés par les vendeurs, or aux vues des résultats, ces services sont quasiment absents du dialogue de vente. Là

distribution) avec une dominance pour l’une ou l’autre des stratégies. Exemple : les chaînes hôtelières (PULL lorsque ce sont les agences de voyage qui font la publicité pour l’hôtel et PUSH lorsque l’hôtel fait elle-même sa publicité), Club Med, Accor 5) Longueur du circuit Circuit long : Fabricant => Grossiste => Détaillant => Consommateur Circuit basé sur l’existence de grossistes qui revendent les produits qu’ils achètent aux fabricants à de multiples détaillants. Circuit d’au moins

L’histoire de la chaîne p 10 4.3.2 : Valeurs de la chaîne p 11 4.3.3 : L’histoire du Méridien Montparnasse p 11 4.3.4 : L’immeuble p 12 4.3.5 : La clientèle p 13 4.3.6 : Les produits p 14 4.3.7 : Les concurrents de l’hôtel p 17 4.3.8 : L’organigramme p 18 4.4 : Déroulement du stage p 19 4.4.1 : Poste de réceptionniste caissier, son rôle, ses enjeux p 19 4.4.2 : Poste de réceptionniste de nuit, night audit p 20 4.5 :

l'esprit des consommateurs retenus en fonction de critères objectifs (qualité technologique, services associés, prix de vente…) et subjectifs (image de l'entreprise, prestige de la marque, évaluation comparative du produit par rapport aux alternatives concurrentes…). La démarche STP au sein du marketing stratégique 1. Analyse des besoins 2. Mise en évidence des fonctions du produit requises – Segmentation du marché (S) – Examen de l’attractivité des segments (T1) – Examen de la compétitivité de l’entreprise

hôtels/producteurs et leurs les différents canaux de vente de chambres partenaires/distributeurs. Internet comme moyen de se démarquer De nombreux hôtels réussissent grâce à Internet à se démarquer et ainsi à débaucher la clientèle de leurs concurrents (direct ou indirect). Si de nombreux facteurs interviennent, un se détache plus particulièrement: l'influence désormais déterminante d'Internet comme canal de communication entre l'offre et la demande dans le secteur du tourisme. Certains exploitants

tourisme rural sont considérables : richesse et diversité du potentiel (plus du tires de la superficie du Maroc est constituée de montagne, qualité du climat, beauté des paysages, tradition d’hospitalité, prix compétitif par rapport aux destinations concurrentes, proximité de deux zones à la clientèle solvable par ailleurs un certain nombre de faiblesses, à différent stades de la filière freinent la valorisation de cet important potentiel. Voir annexe 2. III : marketing du tourisme rural :

ils devraient rapidement voir leur nombre décupler. Au risque d’être à la traîne, les entreprises ont tout intérêt à se prendre en main aujourd’hui afin de proposer des produits éco conçus, verts ou durables afin de ne pas être dépassées par ses concurrents. 29 Au-delà de ces considérations, il ne faut pas oublier que d’une manière ou d’une autre, un nouveau produit est lancé par un service marketing qui le suit du début à la fin, met toutes ses forces pour que son lancement s’opère au mieux

ou très élevée pour d’autres, comme General Electric, United Technologies ou le groupe indien Tata. Ces groupes affichent des performances très au-dessus de la moyenne dans la plupart de leurs branches et n’ont rien à envier sur ce plan à leurs concurrents spécialisés dans chacun de leurs domaines d’activités. Or, comme nous allons le voir dans ce chapitre, c’est là le critère fondamental qui est actuellement utilisé par les experts pour évaluer la réussite d’une corporate strategy. De plus, si l’on