Air France Avantage Concurrentiel

I: DEFINITION DES CONCEPTS I-1 Notion de CRM I-2 Notion de Call center I-3 Notion de prime I-4 Notion de Mile CHAPITRE II : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES II-1 Le programme « Flyng-Blue » d’Air France KLM II-2 Le Programme « Safar Flyer » de Royal Air Maroc II-3 Le Programme « Voyager » de South African Airways II-4 Le Programme « Skywards » d’Emirates. TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTHIQUE CHAPITRE I : ANALYSE DE LA STRATEGIE DE FIDELISATION D’ASI I-1

Air France-KLM, leader européen du transport aérien   Air France-KLM est le premier transporteur aérien en Europe avec plus 71,4 millions de passagers et 20,99 milliards d'euros de chiffre d'affaires en  2009-10. Air France-KLM dessert 244 destinations dans 105 pays à travers le monde. Son réseau aérien, le plus important entre l'Europe et le reste du monde, est efficacement coordonné et équilibré autour des hubs de Roissy-Charles de Gaule et Amsterdam-Schiphol. Avec son nouveau partenaire Alitalia

produits sur le marché indoor b) AeroBed IV] La marque AeroBed a) Les 4 P b) Notre avis sur la marque V] Analyse interne & externe de l’environnement a) Les produits Coleman b) Analyse SWOT c) Analyse PESTEL VI] Analyse concurrentielle a)L’intensité concurrentielle b) Les nouveaux entrants c) Les concurrents d’AeroBed VII] Analyse de l’environnement a) Hypothèse 1 b) Hypothèse 2 c) Hypothèse 3 d) Notre choix Conclusion Bibliographie 2 Ce second livrable constitue la suite du premier

en ligne surfant sur la vague (ou le mythe ?) des voyages à bas coûts et enfin 3/ la modification du mode de rémunération des agences de voyage par Air France depuis le 1er avril (à noter que cette modification avait été faite au milieu des années 90 par les compagnies américaines). Résultat, les agences de voyage de quartier s'inquiètent en France, mais également à l'étranger. Comment s'en sortir ? Quelles sont les clés du renouveau de ces acteurs. Un papier du San Francisco Chronicle aborde

d’une réflexion sur ce que l’on va garde ou non Danone = aliments bébé+boissons+produits laitiers 3- L’avantage concurrentiel : pk achète-t-on mes produits au lieu de ceux de mes concurrents ? = question la+ importante en stratégie. 1ere stratégie : choix de produits de coûts de revient moins élevés, prix de revente inférieurs à ceux de mes concurrents : strat LOW COST (air f / ryan air) différenciation : offre pas la même que celle de mes concurrents pr échapper à la confrontation  (cmt dévlper

OXYGEN Oxygen est une société qui n’a aujourd’hui que cinq ans. Elle a été rachetée en 2003 par des professionnels du luxe et de l’horlogerie. En fait, la marque se dédie généralement aux voyageurs. En effet, les montres Oxygen présentent un avantage exclusif : le double fuseau horaire, offrant ainsi aux passionnés de voyages la possibilité de conserver l’heure de leur pays de provenance et celui de destination. S’y ajoutent d’autres fonctions : alarme, indicateur de réserve d’énergie, date,

Les outils d’analyse et de diagnostic stratégique des marchés et des entreprises La stratégied’entreprise □ La stratégie => les orientations et décisions de long terme de l’entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel durable ∎ Choix du périmètre d’activité ∎ Choix du modèle économique ou de création de valeur ∎ Choix du modèle économique ou de création de valeur □ Des choix complexes, en environnement incertain □ Des choix qui affectent les décisions opérationnelles et impliquent

Chapitre I. Introduction : stratégie & diagnostic stratégique A. Stratégie : La stratégie est un ensemble de décisions prises à l’avance par une entreprise pour une période donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux, dans un univers concurrentiel, économique, politique et social. B. Diagnostic & diagnostic stratégique : 1. Diagnostic : L’analyse SWOT étant souvent exhaustive, il peut être opportun de dégager ensuite, dans un diagnostic, les points essentiels de l’analyse interne et externe

fournisseurs  Autorité publique  Les ONG Les parties prenantes:    N’ont pas le même poids N’ont pas les mêmes attentes N’ont pas le même lien avec l’entreprise Les décisions stratégiques, tout en cherchant à préserver et développer un avantage concurrentiel, visent à satisfaire les attentes des différentes parties prenantes Les parties prenantes: Cas de Ford  Exemples : En 2008, les grosses cylindrées proposées par Ford ne répondaient plus aux attentes des clients soucieux de réduire

L'entreprise, système complexe L'exemple du Club Med 06 Décembre 2010 1 / Présentez l'univers concurrentiel du groupe Club Med L'univers concurrentiel du groupe Club Med se caractérise par les informations collectées sur les avancées de la concurrence en matière de produits, de modes de commercialisation et de communication. Ainsi le Club Med est plongé dans un univers concurrentiel où la montée de gamme est de rigueur . Le luxe tend à se développer massivement puisque la clientèle