Airbus Diagnostic Interne

Ce type de firme possède des caractéristiques financières, de rentabilité et de risque spécifiques. Emergence de la firme pivot Nous sommes passé d'un modèle d'organisation de la supply chainaéronautique dans lequel le maître d'œuvre conserve en interne la maîtrise des différentes phases du cycle de production à une nouvelle organisation arborescente dans laquelle les systémiers et les équipementiers se voient confier la conception et la réalisation d'ensembles complets (Amesse etal., 2001 ; AECMA

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION 1 1. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE 3 1.1 Activités stratégiques 3 1.2 Environnement interne et externe 3 1.2.1 Environnement interne 3 1.2.2 Environnement externe 5 1.2.3 Étude comparative 7 2. SITUATION FINANCIÈRE 9 3. MISSION, VISION ET OBJECTIFS 11 3.1 Mission 11 3.2 Vision 11 3.3 Objectifs stratégiques 11 3.4 Besoins des parties prenantes 12 3.5 Les facteurs clés de succès 13 4. OPTIONS STRATÉGIQUES 14 4.1 DEVANCER L’AGRANDISSEMENT DE L’AÉROGARE

pas en reste et ont déjà déployé des solutions de ce type en nouant des partenariats spécifiques avec des spécialistes des technologies nécessaires à la réservation et à la prise en main des véhicules. Citroën vient de livrer sa quinzième C-Zero à Airbus, qui dispose de la plus grande flotte française en autopartage avec 150 véhicules. La marque au chevron est particulièrement active dans le domaine de la mobilité des entreprises. Avec Business Pass, Citroën a inventé la location longue durée hybride

clients en quelque sorte qui ont adhéré, y compris la Chine en 2001 ou Israël mais seulement maintenant la Russie admise dans la douleur en 2011) à celui des fameuses agences de notation financière (si décriées et si utiles), pour conduire des diagnostics réguliers, pour donner le verdict de l'expert, afficher la position juste, le souhaitable pour l'avenir harmonieux du pays concerné (même au prix de mesures drastiques comme peut en connaître aujourd’hui l’Irlande depuis 2010 ou le Portugal, et

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

la firme. Ce bilan s’inscrit en complémentarité de celui réalise par l’audit externe de l’entreprise. Les variables utilisées pour mener à bien cette étude sont : la stratégie concurrentielle le champ concurrentiel le produit le marché logistique interne Production Logistique externe Communication et vente Services Approvisionnement Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Développement technique Respect des spécifications Délais de livraison Caractéristiques du produit Qualité de

l’Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), via les échanges que nous avons entre professionnels du contrôle interne et du risk management, en est l’illustration. Pascal Kerebel est un contributeur majeur de ce groupe et du cahier technique que nous produisons en ce moment sur la communication sur l’efficacité du contrôle interne. Le présent ouvrage, dont j’ai l’honneur de rédiger la préface, est une synthèse des meilleures pratiques méthodologiques existantes en termes

.......................... 40 3.7. … aux effets ambigus ................................................................ 41 4. Les mécanismes .................................................................................. 42 4.1. Les facteurs internes .................................................................. 42 4.2. Les facteurs externes ................................................................. 44 DÉSINDUSTRIALISATION, DÉLOCALISATIONS 3 5. Les stratégies ...........

entreprise qui met depuis longtemps l’accent sur la satisfaction de la clientèle est le vépéciste L.L Bean, spécialisé dans le textile est l’équipement pour la vie au grand aire. Cette société a mis en place un habile mélange de marketing externe et interne. A ses clients, elle promet : Tous nos produits sont garantis pour vous donner 100% de satisfaction. Renvoyez-nous la marchandise si ce n’est pas le cas. Nous vous l’échangerons ou vous rembourserons, à votre convenance. Nous ne voulons pas vous

4 Contexte et Justification Contexte Performance Service Client & Logistique facteurs de différenciation concurrentiels Exigence de connaissance & Traitement différencié de la demande client Intégration fonctionnelle et besoin de coopération interne issus des démarches de BPR Emergence et maturation de nouvelles technologies de communication et de traitement de l'information Souci de supervision et possibilité accrue d'action / réaction sur les flux Matière et Information Justification Les