Alerte Ethique Grh

favorables à l’accueil des clients C132.1. Traiter les réclamations ou orienter le client vers le service et l’interlocuteur compétent C132.2. S’assurer du suivi des réclamations transmises aux autres Services C132.3. Dresser un bilan des réclamations, alerter les services concernés et suggérer des solutions S13.1.1 L’information et le conseil au client (S62.2) S13.1.2 Modèle de communication interculturelle (S61.1) S13.2 Les réclamations Typologie des réclamations Indicateurs et ratios de suivi des réclamations

Traitement et suivi des réclamat C132.1. Traiter les réclamations ou orienter le client vers le service et l’interlocuteur compétent C132.2. S’assurer du suivi des réclamations transmises aux autres Services C132.3. Dresser un bilan des réclamations, alerter les services concernés et suggérer des solutions S13.2 Les réclamations Typologie des réclamations Indicateurs et ratios de suivi des réclamations Calcul des coûts de non qualité liés aux réclamations Remarque : traiter l’A1.3 après l’A1.7

un processus de recrutement externe de cadres, opéré par des recruteurs d’entreprises françaises. 7/193 3/ Pertinence du sujet : enjeux et ancrage dans l’actualité Les technologies numériques influencent la gestion des ressources humaines (GRH). En particulier, en matière de recrutement qui revêt une dimension stratégique. 3.1 La dimension stratégique du métier de recruteur Les Directeurs des Ressources Humaines assument un rôle majeur dans les relations entre les parties prenantes

MAUFFRE Christian-Eric et BERGER Charles Créateurs de maladies : fantasme ou réalité marketing Le disease mongering face aux enjeux de santé p 96 MORIN Marc Le marketing des ressources humaines : phénomène de mode ou nouvelle méthode de travail en GRH ? p 109 MOTARD Stéphane Le business case comme outil de positionnement de la DSI et des Directions Opérationnelles au sein des instances stratégiques de l’entreprise : l’exemple du projet CRM p 134 TOURNESAC Yann Les outils usuels d’évaluation de

à ses collègues.3. Henri MINTZBERG (1939-X)D'origine canadien, H. MINTZBERG enseigne la gestion à l'université McGill à Montréal, ainsi qu'à Insead, près de Paris. Il est considéré comme l'un des auteurs de management les plus accessible, au style alerte et dont l'approche des problèmes est volontiers iconoclaste. Dans ces travaux à propos des principes de management, MINTZBERG critique rigoureusement les travaux de P. DRUCKER et ceux d'H. FAYOL.Pour MINTZBERG, l'analogie dirigeant/ chef d'orchestre

Chapitre 3- L’évaluation des compétences « soft » des Managers de proximité : enjeux et limites 1°- De l’importance d’évaluer les compétences 1.1 Evaluer, c’est reconnaître les compétences en situation 1.2 Les finalités de l’évaluation des compétences en GRH 2°- Evaluer les compétences : un processus 2.1 La phase de conception 2.1.1 L’objet de l’évaluation 2.1.2 Les acteurs de l’évaluation 2.2 La phase de mise en œuvre ou l’acte d’évaluation 2.2.1 Les principaux outils d’évaluation des compétences des Managers

les encourage, ça a un effet sur la productivité. Les ressources humaines sont les seuls responsables de la productivité au sein d’une organisation ; et pour réussir à maintenir une certaine productivité Annie Lebeau, CRHA présidente de Capital GRH Inc., une firme virtuelle de gestion des ressources humaines soutient dans son article s’intitulant Les ressources humaines comme source de profits, qu’elle considère la gestion de la main d’œuvre comme l’un des défis les plus importants, en effet

forme multidivisionnelle… Or nous assistons depuis quelques années à des évolutions contrastées où les entreprises se replient sur leur cœur de métier. Ces évolutions se résolvent en outsoursing et externalisation des fonctions support (facturation, GRH, informatique…) ou dans des modèles où les activités de production sont elles aussi externalisées (la fameuse entreprise sans usine popularisée en France par Alcatel). Le marché semble redevenir un mode de coordination plus efficace que la structure

(adaptation des moyens à des objectifs). Dans cette perspective fondamentale qui animera nos travaux ultérieurs sur les entrepreneurs (Cf. Sections 2.1 et 2.2), l‟individu ne peut être réduit à un etre calculateur. La conformation à des valeurs sociales, éthiques ou religieuses fait partie de sa rationalité117. Il en résulte aussi, une nouvelle théorie de l‟entreprise comme espace pluriel ou s‟expriment différentes rationalités. 1.3.2. Vers une nouvelle théorie de l‟entreprise. Inscrits dans le cadre

forme multidivisionnelle… Or nous assistons depuis quelques années à des évolutions contrastées où les entreprises se replient sur leur cœur de métier. Ces évolutions se résolvent en outsoursing et externalisation des fonctions support (facturation, GRH, informatique…) ou dans des modèles où les activités de production sont elles aussi externalisées (la fameuse entreprise sans usine popularisée en France par Alcatel). Le marché semble redevenir un mode de coordination plus efficace que la structure