Analyse Accord Gpec Le Bon Marché

réponse. 1.3 Analyser si le principe de la SCOP à savoir que « l’entreprise appartient aux salariés désireux de prendre part au capital » présente un intérêt pour l’entreprise. Questions au choix 1.4 a Présenter les facteurs de motivation des personnels de Titi Floris et préciser leur pertinence au regard des finalités lucrative et sociale de l’organisation. 1.4 b Montrer que Titi Floris met en place une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) adaptée à ses

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) J’ouvrirai ce chapitre par une étude de l’aspect fonctionnel de la GPEC qui jouera également le rôle de présentation générale. Pour cela, je tenterai de répondre à la question « pourquoi mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? » (section 1). Dans un second temps, je définirai les termes « gestion » et « prévisionnelle » pour situer le concept d’un point de vue sémantique (section 2). J’évoquerai

missions, les activités, les compétences, les conditions d’accès ou les passerelles avec d’autres métiers. Ces approches s’inscrivent souvent dans une perspective anticipatrice. Instruments de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), elles s’intéressent dans ce cas aux métiers « sensibles », c’est-à-dire en émergence, en développement ou en déclin. Depuis une vingtaine d’années, ces approches contribuent à réhabiliter la notion de métier au sein des entreprises et des administrations

......................................................... 7 IV-1Compétence, qualification et poste .................................................................................... 7 IV-2La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ................................. 9 THEMES DE REFLEXION ........................................................................................................ 11 CHAPITRE III : ...................................................................

définies peuvent naître entre salariés de même origine scolaire ou régionale. Elle correspond en fait à ce qu’est l’entreprise dans sa réalité et, si elle permet de détourner les contraintes de la structure formelle, elle peut aussi parfois empêcher son bon fonctionnement. 1.2 Comment définir les structures simple et fonctionnelle ? A. La structure simple Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de l’organisation : elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise

travail Court et Moyen termes L’homme ressource développer est qu’il une faut Formation C’est un investissement Horizon de prévision Long terme Avantage compétitif Source de l’efficacité productive Source de la motivation Marché ou technologie Machine et organisation Qualité des RH Machine, organisation et qualité des RH Argent, progression de carrière et nature du travail confié La RH est flexible Argent et progression de carrière Résistance au changement C’est l’homme

ième siècle, s’est professionnalisée au cours de la seconde moitié, et est devenue une fonction stratégique à la fin de ce siècle. A L’EMERGENCE DE LA FONCTION : 1850-1944 Industrie naissante, main d’œuvre nombreuse, non spécialisée et bon marché. Avec le taylorisme, les services du personnel apparaissent car on assiste notamment à une augmentation de la taille des entreprises (le chef d’entreprise n’est plus capable de gérer l’ensemble de son personnel), et à un développement de la syndicalisation

par l’UE dans son élargissement Connaître les différents défis sur la gouvernance de l’UE et les apports des différents traités, comprendre le processus de la construction européenne tout en analysant les crises politiques et leur dénouement Analyser le processus d’intégration : de la Communauté européenne à l’Union européenne et de cette dernière à l’Union politique Prendre conscience de la réalisation d’un avenir commun en plusieurs étapes Comprendre et être capable de présenter les

loi quinquennale du travail et de l’emploi … - A partir de 1930 : de l’administration à la gestion active des hommes du point de vue opérationnel, juridico-réglementaire et psychosocial On répond aux mutations technologiques, à l’évolution du marché du travail et à la complexité de l’environnement économique (manque de visibilité sur le long terme). - Dans les années 80 : contrastes entre une image stratégique de la GRH et des pratiques de crise (diminution d’effectifs et plans sociaux, segmentation

dans la mise en œuvre des partenariats, aussi bien découlant de conventions cadres nationales que d’initiatives locales. Inciter à développer des partenariats locaux et à s’insérer dans des projets locaux porteurs de valeur ajoutée. Capitaliser les bonnes pratiques pour proposer des retours d’expérience utiles au réseau. Expliquer le rôle et l’intérêt du partenariat. A tous les niveaux, les équipes de Pôle emploi doivent respecter des étapes clés pour travailler avec les acteurs majeurs opérants