Analyse Concurrentiel Alstom Selon Porter

nature même du phénomène entrepreneurial : les mêmes actifs scindés et recomposés différemment, mis en œuvre par d’autres équipes ne disposant pas du même savoir-faire et proposant des stratégies alternatives, ne généreront pas une dynamique concurrentielle et des flux de revenus identiques. Le marché en tient compte en leur affectant une survaleur dans l’évaluation qu’il fait de la firme. Ce constat permet d’ordonner les modèles d’évaluation des entreprises autour de deux grandes familles. 1. Les

Politiques et réglementations ................................................................................... 34 1.3 Tendances ............................................................................................................ 40 1.4 Analyse internationale ............................................................................................ 42 Module 2 ............................................................................................................................. 46

de leadbitter, l’entreprise anglaise que nous avons acquise en 2010. notre prise de commandes, à 10,9 milliards d’euros, est proche de son niveau historique. le résultat opérationnel (3,6 %) et le résultat net (226 millions d’euros) s’améliorent, portés notamment par les excellentes performances de nos filiales de bâtiment. Quels ont été les faits marquants de l’année écoulée ? Sur le plan commercial, nous avons enregistré de beaux succès. nous avons remporté plusieurs contrats de partenariat emblématiques

Autres risques environnementaux 19 20 28 29 6.3. Présentation générale du groupe et de sa stratégie 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. Présentation générale Stratégie Organisation opérationnelle Positions concurrentielles BG Mines-Amont BG Réacteurs et Services BG Aval BG Énergies Renouvelables Autres 57 57 60 62 65 4.4. Risques opérationnels 4.4.1. Risques de rupture de fourniture des produits ou des prestations 4.4.2. Risque de contrepartie avec les

milliers de petites entreprises des secteurs du BTP (travaux d’isolation, de pose de fenêtres et d’installation d’équipements thermiques, etc.) et de la distribution. Dans les matériaux d’isolation (Saint-Gobain), comme dans les équipements ferroviaires (Alstom), des groupes français occupent les premières places mondiales. Les constructeurs automobiles profitent de la spécificité de leur gamme pour se positionner sur les véhicules particuliers peu consommateurs. L’évolution des marchés en 2009 En 2008,

changements intervenus dans le contexte général du lobbying. La transparence accrue des institutions européennes, la crise financière, le Traité de Lisbonne et l’arrivée sur la scène bruxelloise de nouveaux acteurs sont autant d’éléments qui invitent à porter un regard neuf sur le lobbying des entreprises françaises 1. « Le lobbying des entreprises françaises à Bruxelles - Quel progrès depuis 2002 ? », CCIP, 3 novembre 2005, http://www.etudes.ccip.fr/rapport/99 et « Renforcer le "lobbying" des entreprises

la théorie mathématique de la communication. La théorie s'articule autour de 5 éléments qui sont les suivants : la source d'information, le transmetteur, la canal de transmission de l'information, le récepteur et le destinataire de l'information. Selon cette approche nous faisons la distinction entre le récepteur qui va décoder le message et le destinataire, la personne à qui le message est destiné (ex : récepteur le poste de télé qui va décoder et le destinataire, le téléspectateur, celui à qui

l'international, depuis sa création en 1920, le pousse tout naturellement à développer, en permanence, des capacités d'adaptation, de flexibilité et d'anticipation pour pouvoir répondre aux exigences, de plus en plus fortes, des clients dans un marché très concurrentiel. Une culture d'entreprise forte et des valeurs partagées au sein du Groupe constituent des atouts importants pour appréhender, avec sérénité et dynamisme, les réalités changeantes du marché et progresser dans une perspective de développement durable

MKSM/MASK Parole d’expert : Jean-Louis Ermine p. 29 p. 38 l l p. 50 Troisième partie : Knowledge Management & Technologies p. 59 l Les technologies du knowledge management Communautés et travail collaboratif Le Knowledge Management selon Xerox : pour une écologie de l’information Exemples de solutions technologiques p. 60 p. 68 p. 75 p. 81 l l l © Atelier Services 4 Knowledge Management : Stratégie, Méthodologies, Technologies Mai 2002 Préface de Yves

processus de recrutement ........................................................ 14 Etape 0 : Les préalables au recrutement ............................................................................... 16 Etape 1 : Identification, définition et analyse du besoin en recrutement .............................. 16 Etape 2 : La description du poste .......................................................................................... 17 Etape 3 : L’ établissement du profil de candidat ........