Analyse Concurrentiel Et Modèle De Porter

externe par une description du macroenvironnement à partir du modèle PESTEL et nous qualifierons l’attractivité de l’industrie à partir du modèle des 5(+1) forces de Porter. Cette analyse externe nous permettra de dégagés les menaces et opportunités auxquels doivent faire face l’entreprise. Ensuite, nous ferons une analyse interne de la capacité stratégique de l’entreprise à partir de ces ressources et compétences à travers le modèle VRIO. Ce qui nous permettra d’identifier les forces et faiblesses

Management des coûts Introduction Il y a deux contrats : Les modèles dits traditionnels ont été élaboré pendant la période après-guerre .C’ est la méthode traditionnelle du coût complet (charge directe et indirecte), du coût variable. Ils s’inscrivent dans un contexte économique spécifique. * Une forte croissance * Une faible concurrence * Une recherche de maximisation des profits par l’entrepreneur Dans les années 80, le contexte économique a évolué * Ralentissement de la

candidat à : • Analyser le fonctionnement, les modes de management, les choix stratégiques et opérationnels, la structure de l’entreprise ; • identifier, expliciter et caractériser le ou les problèmes de management ; • Analyser la situation à l’aide des outils pertinents ; • Établir un diagnostic (ou une partie de diagnostic) préparant une prise de décision ; • Proposer des solutions pertinentes et envisager leur mise en œuvre dans le contexte présenté ; • Argumenter ses analyses et ses propositions

distribution * power sales : force de vente Modèles et outils d’analyse Concurrentielle I. Les différents modèles a. Le cycle de vie Voire fiche TD b. Le modèle Porter Voire fiche Michael Porter * Les forces concurrentielles * Les industrie L’analyse du contexte concurrentiel à travers les 5 forces qui l’influencent est complété par une analyse plus globale du type d’industrie dans laquelle l’entreprise évolue. Porter distingue selon 3 critère de classification :

LECON 1. IDENTIFICATION DES SEGMENTS D’INDUSTRIE Un système concurrentiel, une industrie, est souvent hétérogène ; les sousensembles homogènes sont appelés « segments d’industrie ». La segmentation permet de discerner ce qui est général à l’ensemble de l’industrie et ce qui est spécifique à chaque segment. En effet, les différents segments d’une industrie sont inégalement exposés aux pressions des forces concurrentielles et aux influences des tendances de l’environnement. La méthode de

objectif d’analyser la situation concurrentielle propre à chacun des produits-marchés et d’évaluer par la suite la nature et la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence détiennent dans chacun d’eux. Une analyse de la compétitivité a pour objectif d’identifier le type d’avantage concurrentiel dont une entreprise ou une marque peut se prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage est défendable compte tenu de la situation concurrentielle des rapports de forces existants

| = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages concurrentiels AC de l’entreprise. L’analyse externe va dégager les facteurs clé de succès FCS * Externe Interne PESTEL * 5 forces PORTER * VRIS * Chaîne de valeur La Mission de l’organisation Définir une mission, c’est répondre à la question : * Quelle

CAS JURASSIC TOYS 1. En utilisant le modèle PESTEL, identifiez les variables pivot dans l’industrie mondiale du jouet. CARACTERISTIQUES POLITIQUE DESCRIPTIONS - industrie du jouet encadrée par de nombreuses normes de sécurité : quotas d'importation de l'Union Européenne en 1994 - pouvoirs publics n'ont pas les moyens de contrôler toutes les exportations - marché mondiale de 50 milliards d'euros en 2007 - production majoritaire en Asie et aux Etats Unis - marché occidental : budget moyen annuel

➢ Choix des moyens permettant d’atteindre les objectifs poursuivis avec la plus grande efficacité : • Des moyens humains • Des moyens matériels • Des moyens technologiques • Des moyens financiers b) La démarche stratégique Le model SWOT - Stenghts (forces) - Weaknesses (Faiblesse) - Opportunities (opportunité) - Theats (menaces) la stratégie se décompose en plusieurs étapes non nécessairement successives • Le diagnostic externe • Les opportunités du marché qui

Stratégie d’entreprise par Luc Boyer 2009 Sommaire Introduction et définition Environnement général de la firme Les agrégats Application aux pays Les acteurs Diagnostic et modèle d’analyse La segmentation Le cas Swatch La stratégie en action Les stratégies dans un segment Les stratégies de développement Les manœuvres stratégiques Les évolutions récentes 2 La stratégie n’est pas affaire de seuls spécialistes. Tout cadre, employé, par son action au quotidien, son comportement