Analyse Concurrentielle 5 Forces Toyota

simple imitation des concurrents (« la stratégie dite Océan bleue ») Intégrative : concerne toutes les dimensions de l’entreprise 2) La démarche stratégique La démarche stratégique de base (définie par Havard Business School) Ou sommes – nous ? Analyse et diagnostic stratégiques Ou allons – nous ? Décision stratégique Comment y allons – nous ? Mise en œuvre et contrôle 3) Les niveaux de la stratégie a) Définitions La mission : l’ambition à long terme de l’entreprise (des aspirations, des valeurs

2010/2011 | KARINA LEGOINHA | sup 4 | politique général d’entreprise | ------------------------------------------------- SECTION 1 : LA STRATEGIE MARKETING COURT TERME ANALYSE DE L’OFFRE (Quel est mon positionnement de la gamme ?) * Mesure (marché) * Structure (concurrent) MESURE DU MARCHE MARCHE POTENTIEL MARCHE POTENTIEL (qui sont les prospects ?) Le nombre de personne susceptible de consommer dans une zone géographique (chalandise) Ex : Danone = tous le monde

« Concentration des forces, économie de moyens et liberté d’action » C. Von Clausewitz, De la guerre Sources  documentaires : « Business source premier » ; « Emeraldinsight » ; « HBR/Standford » ; «Econ Papers » Sites internet : RFG, RSG, AIMS, FNEGE Livre : « Management stratégique » Michel Kalika INTRODUCTION • Stratégie ? Allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme afin de répondre aux attentes des parties prenantes, de développer un avantage concurrentiel et de dégager

Stratégies financières comparées de Toyota et de Nissan, des années 50 aux années 90. II- Processus stratégique, démarche générale La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces. La démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales (les deux premières étant conduites en parallèle et en interaction). 1ère étape : analyse de l'environnement, en termes d'opportunités

.....................................i INTRODUCTION ......................................................................................................1 PARTIE I :LE CADRE GENERAL DE L’ETUDE .....................................................5 CHAPITRE I : GENERALITE SUR LA SOCIETE MADAUTO .......................................... 7 SECTION 1 : Développement organisationnel .......................................................................................... 7 SECTION 2 : Environnement

clientèle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : La Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management. Ainsi, la finalité

Maëlle Maucurier Page 1 sur 7 Mission 1 Analyse bibliographique de « 100 ans de management » Sommaire I/Choix de l’ouvrage II/L’auteur III/Table des matières IV/Analyse de l’ouvrage V/Bibliographie VI/Eléments utilisables en entreprise Bruno JARROSSON DUNOD – 2000,2004 Deuxième édition 175 pages I/Choix de l’ouvrage J’ai choisi un livre sur le thème du management car ma mission en entreprise repose sur le management participatif. En ce qui concerne la méthodologie 5S, j’avais déjà lu «

(essoufflement de la croissance du marché, surcapacités et concurrence par les prix exacerbée) tout en ayant les traits d'un secteur innovant (recherche en matière de motorisation, nouveaux concepts automobiles...). Dans ce contexte paradoxal, comment analyser la vague des F&A dans l’industrie automobile ? Une première piste d’analyse s’inscrit dans la perspective de l’économie industrielle classique. Les F&A apparaissent comme la meilleure arme stratégique pour supprimer en partie la concurrence dans

stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de

Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation