Analyse Concurrentielle Secteur Cimentier

Sommaire [ETUDE DU GROUPE LAFA ETUDE LAFARGE] Marketing Opérationnel Introduction p.3 Partie 1 : Analyse stratégique et commerciale I. Présentation du groupe Lafarge. II. Etude des environnements de l’entreprise. 1. Etude de l’environnement général. 2. Etude de l’environnement spécifique. 3. Etude des variables commerciales de l’entreprise (ressources). III. Etude des modèles classiques, diagnostic commercial. 1. Etude du modèle BCG. 2. La méthode Arthur D. Little (ADL) 3. Le modèle

La part produit : Il faut poser la question suivante : Quelle part du budget client je souhaite capter ? C’est cette technique qui a été utilisé par la grande distribution française depuis la fin des années 60 en s’appuyant sur un avantage concurrentiel fort, la puissance d’achat et la capacité à offrir des prix très bon pour des produits de grande consommation. Les supermarchés ont détourné la clientèle des commerçants traditionnels. Après avoir capté et fidélisé une clientèle de plus en plus

deviennent une nécessité pour le Maroc pour pouvoir développer ses secteurs productifs et améliorer la compétitivité de ses entreprises qui doivent se préparer sans plus tarder à faire face aux défis qui les attendent du fait de la libéralisation des échanges; ce niveau là, l’Etat et le secteur privé doivent se mettre à niveau et se restructurer, déjà de formidables réformes sont exécutées au niveau des règles et des institutions. De même le secteur privé doit assumer ses responsabilités, la timidité et les

la thématique du recrutement: «Aujourd’hui les candidats ont l’embarras du choix. Ils ne sont pas prêts à travailler pour n’importe quelle entreprise ni dans n’importe quel secteur. Pour les attirer, les entreprises doivent être sexy, c’est-à-dire avoir un style de management attractif.» S’agissant de l’attractivité des secteurs d’activité, par contre, les résultats de notre enquête indiquent qu’elle est prise en compte beaucoup plus par les étudiants des écoles d’ingénieurs que par ceux des écoles

permettant d’évaluer une fusion-acquisition 29 SECTION 3 : Les erreurs à éviter 32 CONCLUSION 35 BIBLIOGRAPHIE 36 INTRODUCTION L es entreprises sont, aujourd’hui, de cesse obliger de croître pour pouvoir survivre dans un contexte concurrentiel fort. Elles doivent s’adapter au marché voire l’anticiper pour être pérennes. La progression rapide des nouvelles technologies les oblige de plus en plus à avoir des nombreuses compétences techniques, et la forte valeur ajoutée incite les entreprises

Selon cette perspective, les fusions-acquisitions constituent un puissant moyen de transformation des entreprises lorsque le jeu concurrentiel évolue rapidement , comme dans les périodes d’innovation ou d’ internationalisation rapide . 1 Les motifs stratégiques offensifs On étudiera les opérations dont l’objectif principal est d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise acheteuse en exploitant les caractéristiques de l’entreprise acquise. • Accroitre le pouvoir

Rapport de l’atelier « La concurrence dans le secteur de la distribution » Atelier organisé par la Direction de la Concurrence et des Prix Ministère des Affaires Economiques et Générales Jeudi 14 décembre 2006 PLAN DU RAPPORT Section 1 : Présentation de l’atelier - Contexte de l’atelier - Objectif de l’atelier - Programme de l’atelier

complémentaire. Exercice oral. INTRODUCTION Règle de la concurrence, de la consommation et de l’environnement sont les règles essentielles de la régulation économique. Les règles de la concurrence ont pour finalité e marché en vue de maintenir un été concurrentiel entre les agents économiques et en vue de favoriser l’innovation car on constate que le marché régulier est un terrain fertile pour l’innovation, l’invention de nouveaux produits, l’élaboration de stratégies commerciales. Il s’agit de se dépasser

leur activité (conditions de travail difficiles, pollution en particulier). Cette constellation englobe non seulement les pressions étatiques et institutionnelles mais surtout un réseau d’influences diverses, plus ou moins directes. Comme l’ont analysé Burchell et al. (1985) ou Miller (1991) au travers des concepts de valeur ajoutée ou de la valeur actuelle nette, le pilotage socialement responsable de l’investissement apparaît comme la résultante d’un jeu d’influences croisées. Igalens et Joras

Je tiens également à remercier mes interlocuteurs qui ont accepté de me recevoir pour partager leur expérience et leurs connaissances dans le domaine de veille et d’intelligence économique. - Mme Fatim ezzahra TAHIRI, responsable de veille concurrentielle et commerciale, la Banque Centrale Populaire. M. Marouane EL MANSOURI, chef de service Veille et Etudes, la POSTE. M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et développement, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE). M. Ali SABAH, responsable