Analyse Externe Samsung

1.2 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES ET DES GRANDES ORIENTATIONS STRATEGIQUES. 1.2.1 Les stratégies de développement et de désengagement. 1.2.1.1 Les deux stratégies de développement 1.2.1.1.1 La croissance interne. 1.2.1.1.2 La croissance externe. p204 1.2.1.2 Les stratégies de désengagement. 1.2.1.2.1 L’abandon ou repli. 1.2.1.2.2 L’externalisation. 1.2.2 Les stratégies de partenariats, d’alliances et de réseaux. 1.2.2.1 Les stratégies d’alliances 1.2.2.1.1 Les alliances de

sont vus confier des responsabilités de plus en plus importantes dans le processus d’externalisation impulsé par les constructeurs. 70 à 80 % du coût global de la fabrication d’un véhicule est assuré désormais par les prestations des fournisseurs externes. Pour répondre aux exigences croissantes des constructeurs automobiles en terme de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont développé des partenariats stratégiques avec l’ensemble des autres fournisseurs, issus de métiers différents

standard. Ce langage est né de la fusion de plusieurs méthodes existantes auparavant, et il est devenu désormais la référence en termes de modélisation objet. 2. Identification des acteurs Un acteur est l’idéalisation d’un rôle joué par une personne externe, un processus ou une chose qui interagit directement avec le système étudié. Un acteur peut consulter et/ou modifier directement l’état du système, en émettant et/ou en recevant des messages éventuellement porteurs de données. 3 Réalisé par Stéphane

de spécialité : produits qui ont la caractéristique d’être perçus comme uniques aux yeux des consommateurs : stratégie de différenciation. L’entreprise crée de la valeur au client. Le distributeur s’appuie sur son savoir – faire marketing. Ex : Samsung : design Ex : Apple : produits innovants Fast Mover Ex : Quechua : tente en 3’’ Ex : Nintendo : Wii Les produits non recherchés : ils nécessitent des arguments de vente sophistiqués. Impact des différentes habitudes d’achat Comportement

comportement du consommateur, le Consumer Insights, le Market Research, le Neuromarketing et le marketing en général, j’ai fondé le site TheConsumerFactor.com, dédié à ces domaines. Comprendre les ressorts des comportements des consommateurs, détecter ou analyser leurs besoins, étudier et mesurer les nouvelles tendances de consommation, utiliser le marketing sensoriel pour optimiser les performances d’un point de vente, découvrir comment améliorer l’expérience d’achat des shoppers et renforcer leur attachement

...................................................................18 1)  Analyse financière d’Apple ..................................................................................................................................18 
 2)  Analyse SWOT ...........................................................................................................................................................24 
 3)  Analyse des marchés d’Apple ......................................................

COURS 1: INTRODUCTION  Analyse SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats (1960-1970) Analyse de ses forces et de ses faiblesses.  Analyse de l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs. 

Ressenti * Politique d’implantation et localisation du magasin * Analyse de la concurrence et positionnement de la FNAC * Comprendre et évaluer les gammes * Comprendre le merchandising et évaluer Partie II – Stratégie de distribution : * Les différents axes stratégiques utilisés par l’enseigne * L’organisation du réseau Partie III – Marketing stratégique : * Marketing postmoderne * Analyse SWOT de l’enseigne * Domaines d’Activités Stratégiques * Facteurs

outils d’analyse de dysfonctionnements liés au JAT __________________ 36 2.1.1 Le plus simple des outils d'analyse : le diagramme causes-effet ou diagramme d'Ishikawa ____________________________________________________________ 36 2.1.2 L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) _____________________________________________________________ 40 2.1.2.1 Documentation du système _____________________________________ 40 2.1.2.2 Identification des priorités d'action

avoir un impact sur la stratégie. Le management stratégique implique la compréhension et la maîtrise des différentes forces qui affectent l’organisation. Cette partie est consacrée à la présentation de ces forces. Chapitre I : Analyse sectorielle Section 1 : Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie. Une organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence