Analyse Externe Textile

d’adaptation) ...mais aussi s’appuyer sur des compétences distinctives pour se déployer sur des nouveaux marchés (stratégie construite ex : Zodiac) Tenir compte des objectifs des parties prenantes internes ou externes - Parties prenantes internes : dirigeants, cadres, salaries... - Parties prenantes externes : actionnaires, clients, distributeurs... Pourquoi définir une stratégie ? Pour régir aux évolutions de l’environnement Pour rechercher une compétitivité (coût et hors coût) Pour se différencier

THESE PROFESSIONNELLE - CONTROLE DE GESTION La Conception d’une Comptabilité Analytique dans une Entreprise Intégrée: Textile et Habillement Groupe Filali Auteur : M. DOUADI YOUNES Conception d’une comptabilité analytique REMERCIEMENTS Je tiens à remercier Monsieur Boumessmar, Professeur à L’Ecole Supérieure du Commerce et de l’Administration pour son assistance tout au long de notre recherche et qui nous a permis de réaliser ce travail concret, répondant à nos attentes en matière

auLE CHAMEAU DE LAFUMA OU Comment passer du loisir à la mode. [Insérez votre logo] © CCMP 2012 Auteur(s) : Jean-Louis Martinez Etablissement(s) créateur(s) : ESG-MANAGEMENT SCHOOL SOMMAIRE I. ANALYSE ET PROBLEMATIQUE ...................................................................... 3 II. LA PROBLEMATIQUE ..................................................................................... 3 A. Afin d’optimiser le lancement de la nouvelle gamme de Bottes Mode, le directeur

États-Unis,...) et une diversification des activités dans des secteurs très différents de l’activité originale de l’entreprise puisque Yves Rocher s’est ouvert à l’industrie du textile avec l’achat de “Petit bateau”, à l'hôtellerie “durable” avec les “Eco-Hôtel Spa” et finalement à l'embellissement domestique. I- Analyse du cas Analyse du marketing stratégique Entreprise : secteur : cosmétiques Objectifs quantitatifs : prix abordables garantissant toujours une bonne qualité Objectifs qualitatifs : développement

.......................................................... 1 b. Marché et secteur d’activité ........................................................................... 2 c. Diagnostic interne et externe ......................................................................... 3 2) Analyse de l’organisation .................................................................................. 4 a. Organigramme ..................................................................................

concrètes de cette préoccupation. Tableau 1 Nature du commerce et coûts d’ajustement potentiels Théories traditionnelles Déterminants Dotations factorielles relatives Productivités relatives Nouvelles théories du commerce Économies d’échelle externes Économies d’échelle internes Nature du commerce Commerce inter-branche Commerce intra-branche en différenciation verticale différenciation horizontale Dans les variétés Spécialisation Selon les avantages comparatifs Via des économies

mais travaillent parfois dans des conditions pénibles, parfois dangereuses et fréquemment peu respectueuses du droit du travail. Une fois terminés, les jeans sont transportés, en mode multimodal, jusque dans les pays où ils seront vendus. I Analyse de l'offre A Les offreurs en présence: 1) La concurrence locale: Aux État-Unis, on consomme américain. 16/20 sont nationales. Levis, Pepe Jeans, Kaporal5, Salsa, G Star Raw (→ 6 marques les plus populaires) Part de marché: 2/3 des

Target Costing 1- Définition : Le coût cible (Target Costing) est une méthode d'évaluation des coûts de production qui s'appuie uniquement sur une analyse des fonctions attendues par les clients d'une entreprise. Cette méthode de comptabilité analytique est donc une méthode préférentielle en marketing. Ces coûts cibles doivent être scénarisés de telle sorte à s'assurer de l'efficience de l'offre marketing et des économies d'échelle générées. 2- Historique : Le coût cible, dénommé « genka

INTRODUCTION ANALYSE EXTERNE ET INTERNE 1 ANALYSE PESTEL 2 ANALYSE PORTER 3 ANALYSE SWOT 4 LES FACTEURS CLEFS DE SUCCES ET COMPETENCES DISTINCTIVES LES 8 P 1 LES 4 P TRADITIONNELS 2 L’EXTENSION DU MIX MARKETING LA CHAÎNE DE VALEUR ET LA STRATEGIE DE TAO 1 LA CHAÎNE DE VALEUR 2 LA CLASSIFICATION DES MACROPROCESSUS ET LEUR HIERARCHISATION LA THEATRALISATION FACE A LA CONCURRENCE 1 LA CONCURRENCE : BENCHMARKING 2 LA THEATRALISATION CONCLUSION ANNEXES

Exemple : fabrication de textile. Depuis l’ouverture du marché aux concurrents chinois => destruction de la fabrication textile française car les chinois ont une structure de coût qui écrase les entreprises françaises. Stratégie conseillée : modifier la nature des activités. Essayer de trouver des sources de différenciation ou de mettre des barrières à l’entrée. Essayer de neutraliser la concurrence : faire appel à l’Etat pour règlementer le marché, racheter les concurrents Analyse des forces concurrentielles