Analyse Interne Et Externe Michelin

Édition 2009 Rapports des présidents Quels nouveaux enjeux pour les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques ? Sommaire 2 Sommaire .............................................................................................................................................................................................................................. 3 Introduction ...................................................................................................

elle interagit. L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement, de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités. Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise. Les réponses à ces questions sont un préalable indispensable à construction de la stratégie

STRATEGIE D'ENTREPRISE Sommaire Introduction 2 Chapitre 1 – Les Strategic Assets – Le Business model 8 Chapitre 2 – Les Keys ressources 22 Chapitre 3 – Analyse externe : l’environnement 37 Introduction Section 1. La préoccupation d'un investisseur Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds : investisseurs, banques, autres entreprises, fonds de pension, État, etc. Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée, "le retour sur capitaux investis"

manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique 2. les caractéristiques de l’analyse concurrentielle : A -- l'analyse en termes de

Journal of Research in Marketing, Décisions Marketing et Economies et Sociétés.  Au sein de l'Institut du Capital Client, ses activités de conseil portent sur le développement de nouveaux produits et les politiques de satisfaction (Calor, EDF, GDF, Michelin...). CHRISTOPHE HAON est maître de conférences à l’IEP de Grenoble et professeur associé à Grenoble Ecole de Management. Il intervient dans le Master marketing à l’ESA de l’université Pierre Mendès-France. Ses enseignements concernent essentiellement

(éléments qui concourent au maintien et au développement de l’entreprise sans faire l’objet d’une évaluation spécifique, comme la clientèle…) et les immobilisations incorporelles en cours comme les avances et acomptes (logiciels développés de façon interne et inachevés à la date du bilan par exemple) - les immobilisations corporelles comme les biens durables matériels, les terrains, les constructions, les installations techniques, les machines, le matériel et outillage industriels… - les immobilisations

sécurisées de haut de gamme de l’Ile Maurice. Les riches exploitent la population locale (socio). Géographe : il voit une création d’un fragment spatial fortement intégré à la mondialisation, tourné vers l’extérieur (loisirs, investisseurs, modes de vie : externe au pays)=> fracture spatiale- 2 sociétés =/= juxtaposée mais sans liens. La géographie humaine est en évolution à travers les époques historiques. « Quand le monde bouge, il est besoin de repères nouveaux » « La géographie comme science change autant

sociétale. 2) Comment se construit la finalité de l’entreprise? Les finalités de l’entreprise sont construites par des facteurs internes et externes. Les facteurs internes : Les statuts et l’Histoire de l’entreprise mais aussi les valeurs personnelles et les inspirations des dirigeants, guident en profondeur la définition des finalités. Les facteurs externes : Les contraintes de l’environnement sont des éléments changeants qui influencent également les finalités. La prise de conscience de

La communication interculturelle Section 1 Les enjeux de la communication interculturelle 185 Section 2 Les pièges de la communication interculturelle 192 Table des matières © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Partie 3 Analyse de cas et approfondissement Cas 1 Négociation avec des partenaires chinois (E. Leclerc) 201 Section 1 Énoncé 201 Section 2 Questions 203 Section 3 Commentaires 203 Cas 2 « Fusion » internationale (Daimler-Chrysler) 205 Section 1 Énoncé

à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses que pourrait avoir une application