Analyse Interne Et Externe Michelin

 Audit de la communication interne Partie I : la démarche d’audit Chapitre I : problèmes généraux I- l’enjeu d’un audit de la communication interne II- le choix de la méthode audit interne ou externe III- les étapes de la démarche Chapitre 2 : Les pratiques de l’audit de la communication interne I- L’investigation et Compréhension de l’organisation : II- Choisir le champ de l’évaluation : III- Le choix de l’objet et construction du référentiel de l’audit : IV- Mettre en œuvre

et réversibilité – Analyse, vitesse et rationalité http://iae.univ-lyon3.fr Diversité des parties prenantes • – Les parties prenantes sont les individus ou les groupes d’individus qui interagissent avec l’organisation. • – Ces individus ou groupes dépendent de l’entreprise pour atteindre leur propres buts • – L’entreprise dépend d’eux pour atteindre ses propres objectifs http://iae.univ-lyon3.fr Diversité des parties prenantes • PP internes • PP externes • les dirigeants

produits, publicité, promotion des ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit être partagée par tous ceux -ils sont nombreux- qui contribuent à la construire quotidiennement, en interne (du Président au personnel en contact avec la clientèle) et en externe (agence de communication et plus largement, tous les partenaires de la marque comme les distributeurs et les fournisseurs). Il n’est pas facile de donner à la marque une vision forte pour qu’elle soit un élément

concurrence pure et parfaite, permettrait d'équilibrer l'offre et la demande de travail, donc de supprimer le chômage. La politique préconisée est alors d'établir cette concurrence pure et parfaite en supprimant toutes les entraves à la flexibilité externe des entreprises et des travailleurs. Le marché du travail est un marché comme les autres : il s'y rencontre les offres et les demandes de travail et, grâce à la loi de l'offre et la demande, un prix (ici le salaire) sera déterminé. Les néoclassiques

terrain favorable au lancement d’une marque ou d’un produit. -le moyen d’expliquer, de compléter le message ou le discours institutionnel. -Le moyen d’entretenir la conversation avec les publics de l’institution Pour des publics spécifiques (en interne), elles sont : -Un agent fédérateur, créateur de confiance et de fierté d’appartenance pour l’interne. -Une caisse de résonnance pour les messages institutionnels leur conférant une dimension humaniste, culturelle, philanthropique,… -Un instrument

une chose complexe car elle est soumise à des contraintes économiques, temporelles et techniques, tant internes qu'externes. La perception des contraintes de l'organisation peut être différente d'un décideur à l'autre selon sa personnalité et ses objectifs, mais ces contraintes doivent être clairement perçues pour mener à bien la première étape du processus de décision. Parmi les contraintes internes, on peut retenir : * le temps de recherche et de réflexion, qui doit être cohérent avec l'échéance

un vase clos. Elle entretien des relations avec des partenaires : son environnement. La prise en compte de l’environnement est d’autant plus nécessaire qu’il est à la fois source d’opportunités mais aussi de menaces pour l’entreprise. A) Analyse de l’environnement L’environnement de l’entreprise est multiple. Le terme « environnement recouvre les nombreuses et diverses influences auxquelles il est nécessaire de donner un sens utile pour préparer la prise de décisions stratégiques.

stratégies de l’entreprise peuvent prendre de nombreuses formes : diversification, recentrage sur un métier, intégration vers l’amont ou l’aval, conquête de parts de marché, internationalisation, etc. ; et s’appuient sur la croissance interne ou la croissance externe. C’est l’une des faces visibles de la main invisible… 1/ La lecture financière de la stratégie Pour un financier, ces stratégies quelles qu’elles soient, n’ont qu’un seul but : permettre à l’entreprise de s’extraire d’un marché concurrentiel

d’applications concrètes de la méthode d’évaluation développée par l’auteur depuis plus de quinze ans. Ces dix-huit expériences concernent des secteurs différents : – action sociale et médico-sociale ; – évaluation des situations de danger ; – évaluation interne de la qualité des prestations ; – programme de réussite éducative ; – formation continue à l’université. Le brassage des institutions est accentué par la pluralité des territoires. Les illustrations mettent en scène des positionnements d’acteurs variés

a su créer. Cependant face aux tendances actuelles qui tendent à rendre le luxe plus accessible, ces marques doivent trouver le juste équilibre afin que leurs produits conservent leurs parts de rêve….et leurs marges. Dans ce cadre, après avoir analysé le processus d’élaboration de la stratégie commerciale et sa mise en place particulière dans le secteur du luxe, les nouvelles stratégies commerciales face aux nouveaux enjeux de ce secteur seront mises en exergue. I) La stratégie commerciale