Analyse Logistique Danone

montre que le seul moyen d’innover ou s’implanter est de proposer des prix plus bas. On ne pourra pas négocier sur les volumes avec les producteurs car on n’est pas connu. Le seul moyen est donc des coûts de production plus faibles ou bien des coûts logistiques plus faibles. Embourgeoisement du nouvel entrant : hausse des prix, des salaires Les théories de l’innovation : La roue de la distribution, une approche darwinienne La théorie de l’accordéon : Evoque une alternance entre les formes de commerce

la fonction marketing-vente. Nous ne présenterons que certaines fonctions de l’entreprise : • La direction générale • La direction de la production • La direction financière • La direction de système d’information • La fonction d’achat/logistique, les ressources humaines Mais pas les fonctions suivantes dont les activités sont souvent inclues dans celles que nous allons détailler : • La R&D • La fonction de communication • La fonction d’organisation • Les directions de maintenance

Stratégie d'entreprise: cas Lafarge Introduction I- Analyse concurrentielle 1) Diagnostique externe a) le secteur du ciment b) Les facteurs clés de succès c) Groupes stratégiques d) Forces concurrentielles de Porter e) Opportunités / menaces 2) Diagnostique interne a) Forces / faiblesses b) Chaîne de valeur II- Segmentation stratégique du groupe Lafarge 1) Domaine d’Activité Stratégique (DAS) 2) Matrice BCG IIIPréconisations stratégiques 1) Préconisations d'action

différent. expl : Danone). ➢ Un nom générique (couvrant tous les produits. expl : Nivea). Rem : si produits de catégories différentes = marque ombrelle. ➢ La marque déposée de l’entreprise combinée à des noms de marques individuels. ➢ Marque nationale (expl : Vialinea ou Taillefine) ou internationale (expl : même nom dans chaque pays : Mars). ➢ Marque de distributeur (MDD) ou marque propre (private label). ➢ Marque déclinée (on garde le suffixe : expl Danone = Dan’up,

partie, nous verrons les éléments de fidélisation du client concernant la relation d’entreprise à entreprise. 1 / LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE 1.1 / Les enjeux La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après-vente. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises s’efforcent de conserver leurs clients. 1.1.1 / Les coûts des clients perdus Un marketing défensif coûte moins cher qu’un

partie, nous verrons les éléments de fidélisation du client concernant la relation d’entreprise à entreprise. 1 / LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE 1.1 / Les enjeux La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après-vente. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises s’efforcent de conserver leurs clients. 1.1.1 / Les coûts des clients perdus Un marketing défensif coûte moins cher

par les PME) * Parmi les grands groupes français on peut citer dans différents secteurs : BTP (Bouygues), aviation civil (EADS), alimentaire (Danone) = on peut parler de stratgéie de globalisation dans leur secteur II. Le diagnostic interne Pour qu’une entreprise décide d’exporter il faut qu’elle fasse un diagnostic interne (swot). Analyse des forces et faiblesses : * Organisation interne : adopter son organisation pour l’export * Intégration du service export au sein de la

stratégiques sont prises en situation d’incertitude. Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. « EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augmenté de 18 % dans la même période, notamment grâce au succès

2016 La chaîne logistique du futur Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l’environnement Remerciements Le Global Commerce Initiative tient à remercier les auteurs suivants pour leur disponibilité, leur soutien et leur éclairage précieux sur la chaîne logistique du futur : Alex Bajorinas, Capgemini Oliver Neubert, Freudenberg Household Products Tony Borg, Nestlé Ben Pivar, Capgemini Bob Boucher, Colgate-Palmolive Jochen Rackebrandt, Kraft Foods Mark d’Agostino

2016 La chaîne Logistique du futur Répondre aux besoins des consommateurs en respectant l’environnement Remerciements Le global commerce initiative tient à remercier les auteurs suivants pour leur disponibilité, leur soutien et leur éclairage précieux sur la chaîne logistique du futur : alex Bajorinas, capgemini tony Borg, nestlé Bob Boucher, colgate-Palmolive Mark d’agostino, gs1us Luca d’ambrosio, reckitt Benckiser stuart dickson, glaxosmithKline Priscilla donegan, capgemini Xavier franco