Analyse Stratégique Manpower

concurrentiel. Une connaissance est de plus en plus rapidement obsolète. L’UNESCO, dans son étude « vers une société du savoir » en 2005, considérait que 80 % des connaissances qui sont actuellement pertinentes seraient sans utilité dans 10 ans. L’Institut Manpower a estimé, sous la direction de Jacques Attali, qu’aujourd’hui la connaissance technique double tous les sept ans alors qu’en 2030, elle doublera tous les 72 jours. La conséquence organisationnelle est énorme : le recensement des besoins, la rédaction

approches pédagogiques favorable à la constitution du présent dossier. 2 Résumé managérial : A vec plus de 262 millions d’étudiants prévus en 2025 dans le monde, la question de leur passage dans la vie active est de plus en plus signifiante et stratégique. C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à la problématique suivante : Comment le passage des jeunes diplômés à la vie active est-il abordé dans différents pays ? Afin de répondre à cette problématique, nous nous sommes penchés sur quatre pays

de nécessité, sécurité, satisfaction de besoins, de lien social, de promotion sociale ou personnelle, d’identité, de pouvoir sur les choses ou les êtres, de production d’œuvres, de réalisation de soi ( De Foucaud, 2001). D’après l’étude IPSOS et Manpower publiée en 2006, le travail n’a pas perdu de sa valeur, il reste une activité « impliquante » qui est centrale pour l’individu, c'est un moyen de s’exprimer et de se réaliser. Il permet de se construire un niveau de vie, une autonomie, une reconnaissance

......................................................................................... 3 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 4 I – PRESENTATION ET ANALYSE DE L’ENTREPRISE.....................................................5 I.1 – Fiche d'identité de l'entreprise ...................................................................................... 5 I.2 – Les accord collectifs d'entreprise, de branche/

L’IMPLICATION DU DRH DANS LA REFLEXION STRATEGIQUE Quelles sont les conditions pour que la fonction RH soit partie prenante dans la définition de la stratégie ? Une étude réalisée par Marie d’ARIFAT, Catherine ETEVE, Thomas FYOT, Isabelle HORTA ____________ MBA-RH 2 Université de Paris Dauphine Octobre 2005 MBA-RH2 Résumé Dans une économie mondialisée, où la concurrence est exacerbée, l’innovation technologique et les changements accélérés, le capital humain apparaît de plus

même de proposer des solutions. Pour recueillir les attitudes et les opinions des directeurs d’entreprises, de cabinets de recrutement, des étudiants et des parents sur la formation professionnelle, notre recherche s’est appuyée sur un diagnostic stratégique. Ce dernier a pour but d’énumérer les problèmes qui entravent l’insertion des lauréats, l’adéquation entre profil / emploi. Il a également pour but d’aboutir à la mise en place d’une stratégie qui nous permettrait de réussir la création d’un établissement

(lien avec la stratégie). Le troisième chapitre se focalise sur le modèle de référence : celui qui prédomine depuis le début des années 1990 et qu’on appelle souvent la « gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences » (GPEC). Ce modèle est analysé en tant qu’instrumentation de gestion à travers une grille de lecture qui prend en compte aussi bien les aspects les plus visibles de la GPRH (les outils de gestion prévisionnelle) que les aspects moins évidents qui correspondent à une véritable philosophie

PARTIE 2 : La méthode de recherche Chapitre 1 : Choix du terrain d’étude Chapitre 2 : Le procédé de recueil de données Chapitre 3 : Les difficultés rencontrées PARTIE 3 : Les résultats de la recherche Chapitre 1 : Analyse des entretiens réalisés Chapitre 2 : Analyse et critique personnelle Conclusion Bibliographie Table des matières REMERCIEMENTS : Je tiens à remercier tout d’abord mon directeur M.Diaz Hervé pour son implication dans notre école. Je remercié également mon tuteur

prévisionnelle des emplois et compétences 6 Chapitre 2 : La gestion des compétences 11 Chapitre 3 : La formation et le développement des compétences 27 Deuxième Partie 36 Etude de cas «  RCAR » 36 Chapitre 1 36 Présentation et Analyse stratégique comparative du RCAR au sein du paysage de la retraite au Maroc 36 Chapitre 2 47 La gestion des ressources humaines et le système de Valorisation du Capital Humain « VCH » au sein du l’organisme 47 Conclusion Générale 55 Bibliographie

décrire l’E-recrutement dans une entreprise pour savoir s’il a marqué une évolution des pratiques de recrutement. · Problématique de recherche :Pour comprendre l’importance et ainsi le rôle de l’E-recrutement au Maroc, on va analyser le rôle de processus de recrutement et le rôle des nouvelles pratiques de recrutement. Pour ce faire, on a essayé de répondre à la question de recherche suivante: Est-ce que l’e-recrutement est le meilleur outil de recrutement