Ansoff Matrice Etude De Cas

par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management

Boushaba : 2007). En d’autres termes, il représente une faiblesse pour les territoires désirant attirer ces projets d’investissement qui connaissent un développement remarquable depuis quelques années. 1 Une version initiale d’une partie de cette étude (section 1 à 3) a été publiée dans le n° 75, août septembre 2007 de la Revue Marocaine d’Administration Locale et de Développement ou REMALD, (Rabat, Maroc), pp. 39 à 71. 1 Le recours par les Organisations publiques dont les collectivités locales

être conçus comme des outils de valorisation et de motivation du personnel. L’exemple de 3M, qui donne la possibilité à ses chercheurs de disposer d’un capital-temps dédié à des projets personnels et dispose d’un capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est à cet égard intéressant. Chapitre 2 sur la logique managériale 1. Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale 1.1. Qu’est-ce qu’un manager ? A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq

être conçus comme des outils de valorisation et de motivation du personnel. L’exemple de 3M, qui donne la possibilité à ses chercheurs de disposer d’un capital-temps dédié à des projets personnels et dispose d’un capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est à cet égard intéressant Chapitre 3 : La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise 1. La finalité de l’entreprise 1.1. Qu’est-ce que la finalité d’une entreprise ? A. Définition Comme toutes les organisations, les

INTERNES : LE RECOURS A LA COORDINATION INTERFIRMES 20 CHAPITRE I : LES DETERMINANTS REELS DES CHOIX STRATEGIQUES DE LA FIRME : ENTRE COORDINATION ET CONCURRENCE 24 CHAPITRE II : LA SECURISATION DES RESSOURCES INTERNES DE LA FIRME : MODELISATION ET ETUDE DE CAS 86 DEUXIEME PARTIE : LA GESTION, EN INCERTITUDE, DES RESSOURCES EXTERNES : SYSTEMES D'ALLOCATION ET GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE 176 CHAPITRE I : LES DETERMINANTS FINANCIERS DES CHOIX STRATEGIQUES DE LA FIRME : LA PREGNANCE DES SYSTEMES D'ALLOCATION

l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus

d'affaires réalisé par les clients les plus importants? - Y-a-il des gros clients stratégiques? - Les clients sont-ils bons payeurs? (forme et durée)? L'entreprise doit déterminer le taux de fidélité et de croissance de la clientèle et prendre le cas échéant les mesures nécessaires pour assurer le développement de la clientèle et sa confiance. 2- La concurrence Les performances commerciales ne peuvent être envisager dans un contexte économique marqué par une concurrence acharnée, qu'avec une

client La valeur client Le marketing stratégique client La mesure du capital client La matrice des stratégies clients La gestion de la relation client Le CRM Les bases de données marketing Le marketing relationnel multicanal Agir aux moments magiques Évaluer le marketing relationnel 91 92 93 96 97 97 100 103 103 105 106 108 108 VII Chapitre 6 Réaliser des études opérationnelles Réaliser une étude marketing de A à Z Définir l’objectif marketing Choisir entre quali et quanti Réaliser le

Chapitre 3 : La stratégie d’une organisation Stratégie : - CHANDLER : consiste en la détermination des buts et des objectifs à LT d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs - ANSOFF : piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui - ANDREWS : constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser

par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) : Management stratégique ou général (direction, « top management », définition des objectifs généraux) Management tactique (intermédiaire, « middle management ») Management opérationnel (de terrain ou d’unité, local, de proximité)  Il recouvre