Approche Produits Clients Banque

Prévoyance comme un atout stratégique (fidélisation, conquête) faisant partie intégrante de l’offre globale. * Exploiter et saisir les opportunités de vente. * Associer le client à la démarche commerciale. * Transformer les caractéristiques produit en avantages client. Pré-requis La connaissance des produits de la gamme IARD Prévoyance est souhaitable Public * Assistants clientèle * Chargés de clientèle * Collaborateurs des marchés IARD, SANTE, PREVOYANCE. * Conseillers

Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire ? Cas Attijariwafa Bank Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa Mémoire de fin d’études Encadré par : Mr. Biad JUIN 2010 Table des matières Avant propos ............................................................................................................................... 4 Introduction .....................................................................................................................

Intitulé : LES ENTREPRISES DE SERVICES LES PLUS INNOVANTES. Sous question : Les banques sont t’-elles des entreprises innovantes ? SOMMAIRE : - L’INTRODUCTION - LES SERVICES - LE MARKETING - L’INNOVATION - D’UNE INNOVATION CENTREE PRODUIT/SERVICES A UNE INNOVATION CENTREE CLIENT - LES BANQUES INNOVANTES, OXYMORE OU REALITE ? - CONCLUSION INTRODUCTION Il faut rappeler quels sont les besoins primaires de l’être humain :

organisationnelles de la Gestion de la Relation Client La réussite de la gestion de la relation client repose sur une double réorganisation :une réorganisation des clients autour de nouveaux segments et une réorganisation des agences, donc de l’outil commercial, faisant évoluer ses fonctions pour intégrer les nouvelles orientations stratégiques. III-1 Une réorganisation des clients : la segmentation La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes homogènes. Elle

Gestion portefeuille client PROBLEMATIQUE  Comment optimiser le portefeuille client tout en gérant l’objectif d’un maximum de rendement et les contraintes du marché (la concurrence et le contexte économique) ? J’ai choisicette problématique car un portefeuille clients désigne l’ensemble des clients dont un commercial a la charge. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer sonportefeuille clients. J’avais à ma charge un portefeuille de 400 clients environs à voir

commerciale » SOMMAIRE I) La Banque Populaire du Sud-Ouest II) Agence de Pau Lartigue III) Introduction IV) Les techniques d’approche V) Les enjeux pour la banque VI) Conclusion VII) Synthèse VIII) Annexes Banque Coopérative, notre Banque est née au début du XXème siècle de l'idée selon laquelle la mise en commun de capitaux, même modestes, la volonté et le savoir-faire d'hommes et de femmes de la région entreprenants peuvent faciliter l'accès au crédit. Banque coopérative, elle s'est depuis

est de 45%, alors pour bancariser les 55% des marocains restants, les banques et notamment la BMCI disposent de plans de développement soutenus, ce qui implique des implantations d’agences dans le monde rural et urbain. [pic] Source : statistiques BAM 2009 L’agressivité commerciale de la BMCI est centrée sur les nouvelles entrées en relation, à travers des objectifs assignés à tous les chargés de clientèle de la banque, l’objectif le plus important est l’ouverture de nouveaux comptes, à travers

La gestion de la relation client à BMCE BANK 4800600-571500 Sommaire Introduction La Gestion de la Relation Client dans la banque section 1 : Le Marketing Relationnel dans la banque 1 -Du marketing de la transaction au marketing de la relation 2 -Les services financiers tournés vers le marketing relationnel section 2 : La Gestion de la Relation Client au sein de BMCE BANK section 3 : Les conséquences organisationnelles de la GRC 1 -Une réorganisation des clients : la segmentation 2 - Une

Les indicateurs RAROC 1) La prime de risque 2) Le capital économique III) Démarche et méthode de calcul du RAROC 1) Estimation de la probabilité de défaut 2) Calcul du RAROC 3) Les différentes approches de la méthode RAROC IV) Intérêts et Limites 1) Intérêts 2) limites V) Simulation avec deux clients Conclusion 2 Université Saint Thomas d’Aquin Introduction L’élaboration de la méthode RAROC a commencé vers la fin des années 70, dans une période où la finance directe a pris le pas sur la

L'art de la stratégie Banque de détail : trouver les nouvelles pistes Publicité La définition d'un modèle de banque de détail européenne a-t-elle un sens, au moment où l'on assiste à un vaste mouvement de consolidation domestique et transfrontalier ? Pour l'auteur, de nouvelles pistes doivent être examinées vers la distribution multi-services. NICOLAS FLOQUET En Europe, le mouvement de consolidation domestique dans la banque de détail a commencé vers le début des années 80, en raison